DURCHBLICK:

Customer Care – Globalisierung – Neue Konkurrenz

Sie kennen das: Sie sind auf dem Weg zu einem Termin in einer Stadt, in der Sie sich so lala auskennen. Sie haben es eilig und wollen auf dem direkten Weg dorthin. Da ist ein Navi mit aktuellem Kartenmaterial schon sehr hilfreich.

Genauso geht es vielen, die für Ihren Kunden Service einen passenden Dienstleister, oder einen neuen Job im Kundenmanagement. Oder wissen wollen, wo sie eigentlich stehen, was heute wichtig ist und welcher Weg in eine erfolgreiche Zukunft führt.

Industrie 4.0, Digitale Transformation oder  Crowd Support sind Wegbegleiter des Wandels im Kundenmanagement von Morgen. Für eine treffsichere Standortbestimmung hilft das Gespräch mit Menschen, die sich auskennen. Das haben wir für diese Ausgabe gesucht und gefunden.  vernetzt! – DURCHBLICK ist prall gefüllt mit Wegweisern, Tipps für Abkürzungen und gelegentlichen Aufstiegen nach oben, um sich einen aktuellen Überblick zu verschaffen.

Inhaltsverzeichnis

Liebe „vernetzt!“ Leserinnen und Leser,

wie oft werde ich um eine Empfehlung gebeten: Welcher Customer Care-Dienstleister ist für diese oder jene Aufgabe die beste Wahl? Und verzeihen Sie mir bitte die Hybris: Ich glaube schon, dass ich mich in dieser, „meiner“ Branche recht gut auskenne. Dennoch kommt meine Antwort in den seltensten Fällen wie aus der Pistole geschossen. Wenn dies Ihnen als Expertin oder Experte in Sachen Customer Care-Ser vices genauso geht wie mir, dann ist das kein Wunder. Denn der Markt, einst überschaubar, ist enorm gewachsen, fragmentiert, heterogen, dem permanenten Wandel unterworfen und innovationsstark. Hier einmal für Durchblick zu sorgen, das ist ja wohl eine Herausforderung. Voilà: Wir haben die Herausforderung angenommen. Bitte entscheiden Sie, ob es uns gelungen ist!

„vernetzt!“ erreicht mittlerweile nicht nur Hunderte handverlesener Entscheider im deutschsprachigen Raum, sondern auch in Europa und in den USA. Damit wird unser Magazin zunehmend zum ebenso exklusiven wie treffsicheren Werbeträger. Sprechen Sie uns an, wenn Sie „vernetzt!“ als Heftsponsor und Partner für Ihre Unternehmensprofilierung nutzen wollen. Wir stehen, wie auch sonst, hier gerne an Ihrer Seite. Ich wünsche Ihnen eine erhellende, inspirierende Lektüre!

Herzlichst
Ihre Iris Gordelik

KONTINENTALDRIFT IN DER DIENSTLEISTERWELT

Text: Thomas Hohlfeld

Vor 50 Jahren flog die Menschheit mit einem Bruchteil der Rechenleistung eines Smartphones auf den Mond. Vor gut 20 Jahren verschickte Otto seinen ersten digitalen Katalog auf einer CD, da es online unmöglich war, so viele Bilder zu versenden. Vor 11 Jahren gründeten drei junge Männer You-Tube. Jetzt gehen wir den nächsten Schritt Richtung Digitalisierung mit dem Internet der Dinge, der Industrie 4.0. Damit erreicht der technische Fortschritt massiv den Dienstleistungsbereich1. Wenn wir genau hinschauen, sind die Veränderungen schon erkennbar. Wie wirken sie sich konkret aus und wie reagieren die Dienstleister?

Für eine Standortbeschreibung hilft das Bild des Urkontinents Pangaea. Pangaea war vor vielen Millionen Jahren die Mutter aller Kontinente. Nach einer langen stabilen Phase begannen die Beben, Spalten taten sich auf, und langsam, aber kontinuierlich zerbrach Pangaea. Es bildeten sich eigenständige Kontinente mit sehr individuellen Bedingungen. Solch eine Entwicklung durchläuft im Moment auch die Serviceindustrie – es lohnt ein Blick auf die neuen Erdteile und neuen Landschaften, die entstehen.

Was waren die guten alten Zeiten doch schön auf unserem Urkontinent: Auf einer deutschen Sprachinsel wohnte die Wachstumsbranche Contact Center, die aus einer hohen Sockelarbeitslosigkeit günstig Personal rekrutieren konnte und in der es genügend Aufträge für alle gab. Der Kunde hatte einen schnellen Eingangskanal, nämlich das Telefon, und  ansonsten gab es höchstens noch das Fax und den Brief. Es herrschten paradiesische Zustände. Dann setzten die ersten heftigen Beben ein: Mails, Chats und Social Media veränderten die Kommunikationswelt. Schlechter Service war – auch im Einzelfall – plötzlich transparent. Und als hätte das nicht schon gereicht, kamen innerhalb kürzester Zeit auch noch der Mindestlohn, rasch sinkende Arbeitslosigkeit und stark steigende Anforderungen dazu. Obendrein reduzierte sich die Anzahl der Menschen, die dialekt- und akzentfreies Deutsch sprechen, schon durch den hohen Zuzug von Migranten. Es kam, wie es kommen musste:

Der Urkontinent brach auseinander, und es bildeten sich neue Servicekontinente mit jeweils eigenen Gesetzen und Logiken. Nur eines ist allen gemeinsam – sie verkaufen Service.

THOMAS HOHLFELD

ist Chef der Unternehmensberatung Ribbon & Partner in Hamburg. Der Betriebswirt kombiniert in seiner Beratungstätigkeit drei Disziplinen: eine tiefe Kenntnis des Telekommunikations-, Banken- und Service-Dienstleistungsmarktes, fast zwei Jahrzehnte Top-Management- und Führungserfahrung sowie eine mehrjährige Tätigkeit im Change- Management. Thomas Hohlfeld war als Geschäftsführungsmitglied von AOL Deutschland verantwortlich für Kundenbindung und -service und sammelte unter anderem bei der ING-DiBa in Frankfurt Erfahrung in Aufbau und Führung von Kundenservice. Besuchern des CCW-Kongresses in Berlin ist Thomas Hohlfeld als Moderator bekannt.

 

SERVICE – WAS IST DAS EIGENTLICH?

Im Kern ist alles das Service, was der Kunde als solchen empfindet. Heute erleben Kunden und Verbraucher, dass auch Maschinen und Geräte guten Service erbringen können. Nokia, der gefallene Stern am Mobilfunkhimmel, legte seinen Geräten noch vor wenigen Jahren eine über 100-seitige Gebrauchsanweisung bei. Apple präsentiert seinen Kunden heute vier Bilder, die erklären, wie „plug and play“ funktioniert. Das empfinden viele Verbraucher als fortschrittlichen Service.

Service bedeutet für die überwältigende Mehrheit der Konsumenten Schnelligkeit, Transparenz, Verlässlichkeit und einfaches Handling. In vielen Bereichen scheint es irrelevant, ob diese Leistungen von einem Menschen erbracht werden oder einer Maschine. Das heißt für unseren auseinanderbrechenden Urkontinent: Das Wasser des technologischen Fortschritts umgibt alle Kontinente. Es kann eine freundliche Badetemperatur haben oder sich nach einem Seebeben zu einem Tsunami entwickeln.

 

WAS DARF GUTER SERVICE DIE UNTERNEHMEN KOSTEN?

Eher mehr als weniger! Selbst No-Frills-Anbieter wie Ryanair haben angekündigt, in ihren Service zu investieren. Mehr heißt allerdings lange nicht mehr Call Center mit seinen fatalen Fixkosten, sondern eben auch immer öfter mehr Technikinvestitionen: in exzellente interaktive Plattformen, einfachen Zugang zu Informationen, hervorragende Benutzerfreundlichkeit und immer schnellere mobile Anwendungen. Klassische First-Level-Call Center werden vom Kunden zunehmend mit Verwunderung wahrgenommen. Es wird nicht mehr lange dauern, dann gilt ein Call Center klassischer Prägung als veraltet. Dies wird Branche für Branche geschehen. So wie Amazon der Standard für den Online-Handel ist, hat Booking.com im Moment die Nase vorn im Online-Reservierungsservice. In anderen Branchen, wie etwa der Telekommunikation, ist das Rennen noch offen.

 

BLEIBT DER SERVICE VON MENSCH ZU MENSCH AUF DER STRECKE?

Sicher nicht, wenn dieser Service einen echten Mehrwert bietet. Lassen Sie uns den Reparaturservice und den Beratungsservice näher unter die Lupe nehmen: Das Internet der Dinge revolutioniert den Reparaturservice. Ein gutes Beispiel dafür ist der Nischenanbieter Tesla aus der Schlüsselindustrie Automobil. Besitzer eines solchen Elektrofahrzeugs müssen für Verbesserungen nicht mehr in die Werkstatt fahren. Automatische Updates statten das Fahrzeug kontinuierlich mit neuen Funktionalitäten aus, das Auto wird also permanent besser oder stabiler. Das gehört bei Tesla zum Service. Die Wagen sind ununterbrochen online, wobei diese Verbindung eben nicht nur für die Verkehrsführung zuständig ist, sondern auch für die ständige Überprüfung der Fahrzeuge. Der Werkstattservice ist nur noch für mechanische Bauteile nötig, und auch diesen Bedarf registriert und kommuniziert das Auto automatisch. Auf Wunsch des Fahrers vereinbart der Wagen sogar einen Termin mit dem entsprechenden Anbieter. Den Reparatur-Hotlines schwinden also die Kunden. Und die Erwartungen der Kunden steigen. Ob TVReceiver, Autos, Handys – alle enthalten bereits eine Selbstwartung. Dafür noch ein Call Center anzurufen ist schon fast mit einem Gang ins Museum zu vergleichen.

Und wie sieht es im Beratungsservice aus? Hier tummeln sich zahlreiche Unternehmen, die eine Beratung von Mensch zu Mensch als Mehrwert für Unternehmen und Kunden verstehen. Natürlich gilt das immer für das Luxussegment. So kann zum Beispiel im Falle einer Autopanne jeder Autohersteller einen Ersatzwagen stellen – im Luxussegment muss man mehr bieten, und da wird vom Chauffeurservice bis hin zu Terminverschiebungen alles im persönlichen Kontakt getan, um weiterzuhelfen. Aber es geht noch mehr: Rasch wachsende und erfolgreiche Neugründungen machen eine ganz andere Rechnung auf. Exzellenter, persönlicher Service steigert Umsatz, senkt Kosten und sichert Kunden. Beispiele sind Firmen wie Outfittery, die Stilberatung mit persönlichem und dauerhaft zugeordnetem Ansprechpartner bieten. Je besser sich Berater und Kunde kennen, desto höher ist der Umsatz, desto niedriger die Retouren, desto zufriedener der Kunde. Viele junge Unternehmer setzen auf kompetente Beratung und Service der Extraklasse. Sie sind nur die Speerspitze dessen, was noch kommen wird.

 

EIN BLICK AUF DIE NEUEN SERVICE-KONTINENTE

Diese Veränderungen betreffen alle Branchen, in denen Service eine relevante Rolle spielt. Wenn wir uns nun auf den neuen Service-Kontinenten umschauen, tun wir dies aus dem Blickwinkel der Dienstleister. Zwei Gründe gibt es dafür: Erstens ist das im Kern ihr Geschäftsmodell, und zweitens schauen sie über den Tellerrand der Branchen hinaus.

Unsere erste Station ist der Spezialistenkontinent. Hier finden wir sehr viel Fachwissen, ein tiefes Branchenverständnis und damit eine große Nähe zum Auftraggeber. Der Kontinent besteht aus langjährigen guten Nachbarschaften, die Atmosphäre ist harmonisch. Aber seit einigen Jahren stören hier heftige Vulkanausbrüche die Idylle. Die Kunden der Auftraggeber sind zunehmend informierter und selbstbewusster, sie holen sich Informationen von anderen Produktnutzern und vergleichen Fachaussagen kritisch. Und damit nicht genug: Der Kunde will partout nicht verstehen, warum der Service anders ist als der, den er von Serviceerlebnissen in anderen Branchen gewöhnt ist. Hier rächt sich bitterlich, dass Unternehmen lieber auf sich und ihre Mitbewerber schauen, anstatt auf die Kunden. So vergleicht sich zum Beispiel Telko-Anbieter A mit Telko-Anbieter B und Stromversorger 1 mit Stromversorger 2. Man klopft sich auf die Schulter, wenn man in seiner Spezialistenbranche der Beste ist. Der Kunde hat aber selten mit zwei Telko-Anbietern zu tun und noch seltener mit zwei Stromanbietern. Stattdessen vergleicht er diese Servicekontakte mit denen, die er bei seiner Direktbank, im Online-Shop oder während der Internetbuchung auf dem Reiseportal macht. Das beste Serviceerlebnis ist die Messlatte für alle anderen. Das Problem: Dieses Denken ist der Spezialistenbranche fremd. Kurzum: Der Kunde erwartet exzellenten Service plus hohes Fachwissen. Alles andere empfindet er als Zeitverlust oder Ärgernis. Er wirkt zunehmend unwillig, sich in die seit Jahrzehnten gelernten Prozesse einzufügen. Die Dienstleister, die auf diesem Spezialistenkontinent agieren, haben wenig Erfahrung mit Entwicklungen auf anderen Kontinenten. Veränderung fällt ihnen schwer, und Wachstum gibt es kaum noch. Mit jedem neuen Beben wird das Leben karger – ob Marktliberalisierungen, technologischer Fortschritt oder steigende Kundenanforderungen: Die reale und gefühlte Abhängigkeit wird fast täglich größer. Auf diesem Kontinent werden die Möglichkeiten, sich ausreichend zu ernähren, in absehbarer Zeit schwinden. Branche für Branche und Anbieter für Anbieter wird es Probleme geben. Die Frage ist nur wann, niemals ob.

Wenn wir auf unserer Reise weiterschauen, begegnen wir einem Kontinent, der auf den ersten Blick grün und üppig wirkt. Es ist der Traditionalistenkontinent. Das Leben hier verspricht großvolumige Kontakte klassischer Art von großen, stolzen und bekannten Marken aller Branchen. Der Kontinent hat immer noch viel zu bieten und es ist eine Freude, ihn zu entdecken. Hübsche kleine Fabriken säumen die Straßen, viele Menschen strömen zu vorgegebenen Zeiten in die Fabriken, setzen sich auf nummerierte Arbeitsplätze. Sie verbringen ihr Dasein im Auftrag der stolzen Marken, mit gratis Wasser und manchmal sogar einem Happen Obst, bis sie abends müde aus der Fabrik nach Hause gehen.

Wer dort sein Domizil aufschlägt, erkennt bald, dass sich in diesem üppigen Grün ein Existenzkampf auf Leben und Tod abspielt. Zurzeit heißt das Spiel „fressen oder gefressen werden“. Die Ursachen: Industrie 4.0, Social Media, Self Service oder auch „Kunden helfen Kunden“-Plattformen. Auf der kleiner werdenden Fläche kämpfen die Arten ums Überleben. Große Konzerne verdrängen die kleinen, hübschen Fabriken. „Schneller und billiger“ soll Rettung bringen, tut es aber nicht. Denn das Netz, die Selbstdiagnose, die Automatisierungen sind gerade für die großen Marken am attraktivsten, weil sie sich bei hohen Stückzahlen schnell bezahlt machen. Dieser Markt wird kleiner und kleiner. Die Großfusionen, die wir weltweit in der Customer Service-Branche erleben, zeigen, wie heftig der Überlebenskampf dort tobt. Trotzdem: Bewohner mit starken Nerven, guten Kraftressourcen und klaren Visionen werden sicherlich noch Jahre mit ihren angestammten Produkten sehr gut auf diesem grünen Fleckchen Erde leben können. Denn es bleibt ein Kontinent, der allein durch seine Artenvielfalt an zahlenden großen Marken eine hohe Faszination ausübt.

Direkt daneben liegt, nur getrennt durch eine kleine Meerenge, unser nächster Kandidat. Hauptsächlich bevölkert von Pionieren, die sich auf dem grünen Kontinent nicht mehr zurechtgefunden haben oder zurechtfinden wollten. Nennen wir ihn Terra X. Auf Terra X herrscht nach wie vor Aufbruchstimmung. In dieser klimatisch abwechslungsreichen Zone werden Möglichkeiten erkundet und neue Bedingungen erforscht, um gutes Geld auf dem Servicemarktplatz zu verdienen. Es wächst so viel auf diesem fruchtbaren Boden! Logistiklösungen, Lettershops, Personalvermittlungen, Beratungen, Digitallösungen, Backoffice-Tätigkeiten, Spezialitäten-Shops für Forderungsmanagement, Outbound-Services – jeder kann scheinbar alles anbauen. Die klugen und weniger klugen Köpfe der Zunft stehen an allen Ecken mit Diversifikations- und Zukaufideen und haben hier ein Angebot und dort ein Schnäppchen, da eine Nearshore-Lösung, dort ein neues Planungstool. Man kennt sich, lästert ein wenig über dies und das und ist stolz auf seine Lösungen. Man ist aber auch gezwungen, etwas zu tun, denn die Traditionalisten nehmen einem immer wieder Lebensraum weg, sodass man nur durch neue Ideen und bessere Lösungen überleben kann.

Es ist eine Idylle und ein Zuhause für so viele. Und ja, das kann es auch bleiben – wenn man weiß, was man tut. Das klingt banal, aber in der Geschichte der Dienstleister gibt es ausreichend Beispiele von Pionieren, die nicht genau wussten, was sie anbauen oder wie sie mit dem Angebauten umgehen sollten. Es ist wie mit der Kartoffel, die aus Südamerika kam und in Europa fast gescheitert wäre, weil die Menschen aus alter Gewohnheit nur das gegessen haben, was oben aus der Erde herauswächst, und nicht das, was in ihr gedeiht. Ein klares Abwägen der Chancen und Risiken ist bei der Eroberung dieses Kontinents genauso wichtig wie das richtige Personal und die Fähigkeit, sich und seine Möglichkeiten klug einzuschätzen. Klingt auf den ersten Blick simpel, funktioniert aber – wenn man mal auf die gescheiterten Firmen in der Servicebranche schaut – häufig nicht und ist deshalb oft genug Ursache für massive Probleme. Terra X erlebt momentan eine wahre Bevölkerungsexplosion. Ob groß, ob klein – viele suchen hier eine neue Zukunft. Wenn man mit den Auftraggebern spricht, die diese Besiedelung finanzieren sollen, so herrscht allerdings eine eher abwartende Stimmung. Auch wenn es für jeden Schritt in diese neue Welt schon einen Profi gibt, der mit Spezialwissen und Können glänzen kann, bestehen durchaus Vorbehalte gegenüber den Fähigkeiten der Dienstleister.
Trotzdem gilt: Dieser Kontinent birgt immer noch unentdeckte Schätze, und es herrscht Pioniergeist. Einige finden hier das gelobte Land, andere den Untergang.

Weit abseits von diesem Getümmel, eher hinter dem Horizont, liegt die Grüne Insel, man kann sie fast Down Under nen- nen. Hier hat sich etwas entwickelt, das ganz anders ist als alles, was wir bisher betrachtet haben: Die Anbieter haben sehr gut ausgebildete Mitarbeiter, sitzen in wohlhabenden Städten, kennen das Thema Mindestlohn nur aus der Zeitung und arbeiten für Kunden, die den Begriff Service neu definieren. Diese Kunden glauben, dass ihre Marke oder ihr Produkt ohne hervorragenden Service nichts wert sind. Sie legen großen Wert auf Partnerschaft und Exzellenz, deswegen wird hier gar kein Customer Contact betrieben, sondern Beziehungsmanagement. Das funktioniert zwischen Auftraggeber und Dienstleister und zwischen Dienstleister und Kunden. Sie mögen authentischen Service, nicht dienend buckelnd, sondern selbstbewusst und empathisch. Das klingt paradiesisch? Ja, das ist es auch, allerdings hat es seinen Preis. Dieses Paradies lebt von dem Gleichklang der Kräfte aller Partner. Es funktioniert bisher nur im kleineren Rahmen der Luxussegmente oder der Leistungen mit Clubcharakter. Das bedeutet: Es ist teuer und keinesfalls massentauglich.

Auf diesem Kontinent hat man Möglichkeiten, die es woanders nicht mehr gibt. Man kann für kleine Kunden erstklassige Lösungen hinstellen. Man kann auch schon mit vier oder fünf Mitarbeitern auf einem Projekt arbeiten und Geld verdienen. Hier landen die klugen Start-ups, und hier wohnen die, die Service für ihre Kunden als Erlebnis gestalten. Hier sind die Boutiquen der Branche zu Hause. Hier bedient der Chef noch selbst. Der Platinkarteninhaber eines Anbieters wird hier glücklich, weil er dem Auftraggeber etwas wert ist. Der Dienstleister kann Mitarbeiter bereitstellen, die dieses Gefühl transportieren und dafür entsprechend entlohnt werden. Ein Problem auf diesem Kontinent ist das Wachstum ohne Identitätsverlust. An welchem Punkt wird aus einem Tante-Emma-Laden ein Supermarkt, wann wird die Boutique zur Kette? Und flüchten die Kunden zwangsläufig wieder auf einen der anderen Kontinente, wenn das Pendel in Richtung Kosten ausschlägt und die Nische verlassen wird? Diese Fragen sind offen.

WIE GEHT ES WEITER?

Es ist viel geschehen während dieser Kontinentaldrift. Einige Anbieter haben einen beherzten Sprung gemacht und sich auf einen der anderen Kontinente eingekauft. Allein in den vergangenen 48 Monaten hat über ein Drittel des Gesamtvolumens des Dienstleistermarktes den Eigentümer gewechselt. Es gibt also noch viele, die mit Optimismus auf diese Branche schauen. Andere sind eher per Zufall an ihrem Standort, spüren die Veränderungen und begegnen ihnen mit Optimismus. Sie arbeiten mit dem Fundament guter menschlicher Kontakte und setzen auf Geschäftspartner, die einen Weg mit ihnen zusammen gehen. Es gibt sicherlich auch die Orientierungslosen, die entweder rückständig an den alten Verhältnissen festhalten oder aber nonchalant auf ihr Glück vertrauen. Beiden kann man nur alles Gute wünschen, denn ohne Ziel ist jeder eingeschlagene Weg Glückssache.

Eines aber ist klar: Auf jedem Kontinent ein Häuschen zu bauen funktioniert nicht. Denn jeder Kontinent hat seine eigenen Klimazonen und damit auch seinen eigenen Lebensrhythmus. Trotzdem gilt für alle: Reisen bildet. Ein Besuch der Kontinente lohnt sich, man kann staunen und lernen, vielleicht auch das eine oder andere mitnehmen und zu Hause ausprobieren. Man kann Kontakte knüpfen und Freundschaften bilden. Wer weiß, vielleicht ergeben sich aus diesen Freundschaften Kooperationen und neue Ideen.  Universalgenie Goethe sagte mal: „Man reist nicht nur um anzukommen, sondern vor allem, um unterwegs zu sein“. Recht hat er. Was bleibt, ist, Ihnen eine gute Reise zu wünschen!

Herr Hohlfeld, was bedeutet die von Ihnen hier beschriebene Kontinentaldrift unserer Kundenservice-Welt eigentlich für die Auftraggeber?

Thomas Hohlfeld: Ich muss wissen, was ich für einen Service brauche oder anbieten will, und ich muss mir darüber im Klaren sein, was für meine Marke das richtige Angebot ist. Daher sollte ich ehrlich zu mir sein und am Ende sehr authentisch. Hier gibt es immer noch viele Abweichungen zwischen dem Selbstbild der Unternehmen und dem Fremdbild der Kunden.

Einige Geschäftsmodelle auf Dienstleisterseite sind bedroht. Können auch Auftraggeber – um mal im Bild zu bleiben – aus der Welt fallen, wenn sie ihren Service nicht auf dem richtigen Kontinent ansiedeln?

Thomas Hohlfeld: Ja, tun sie auch oft. Insbesondere wenn sie die erste Frage nicht umfassend für sich geklärt haben, dann holen sie sich verschiedene Dienstleister ins Haus, vergleichen Äpfel mit Birnen und wundern sich, dass sie nicht wirklich vorankommen. Ein richtiger Dienstleister ist besser als vier halbrichtige.

Eindeutiger Gewinner dieser Entwicklung ist eigentlich der Konsument, oder?

Thomas Hohlfeld: Nun, das kommt drauf an, was er will. Ich bin immer wieder verblüfft, wie wenig Diktiergeräte es noch gibt und wie viele jetzt selber schreiben. Der Konsument wird sich wohl immer selbst helfen müssen oder für den Service bezahlen müssen. Dazwischen wird die Mitte immer dünner und auch nicht wirklich besser.

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  • MANAGER UNTERWEGS WIE CHRISTOPH KOLUMBUS?

    Text: Iris Gordelik

Auf allen Vorstands- und Managerebenen wird diskutiert, was in der Zukunft im Kundenservice passieren wird. Digitalisierung, Big Data, Self Service und Automatisierung stehen ganz oben auf der Agenda. Industrie 4.0 ist das Schlagwort. Um den Anschluss – sprich: Kunden und Umsatz – nicht zu verlieren, wollen alle Unternehmen schnell handeln, vorne mitspielen und am liebsten nicht nur ein kleines Stück Land gewinnen, sondern gleich einen ganzen Kontinent besetzen. Wer nicht wenigstens eine Parzelle Digitales besetzt, scheint out zu sein. Gleiches gilt für Führungskräfte: Eine Prise Digitales ist immer gut für den Lebenslauf. Doch ist es wirklich sinnvoll, jeden Hype mitzumachen? Welchen Kontinent gibt es für Manager zu entdecken?
Relativ leicht haben es die neuen Player, die ihr Geschäftsmodell auf der Grünen Insel errichtet haben. Nehmen wir Airbnb, das weltweit private Unterkünfte anbietet und auf seiner Plattform Anbieter und Mieter zusammenbringt. Airbnb musste keine alten Zöpfe abschneiden, es gab keine Besitzstandswahrer. Vor allem gab es Platz für Servicedenken – also ein Denken aus Kundensicht. Die Grüne Insel – völlig neu denken und erfinden – ist ein Eldorado für Freigeister: Hier gibt es Gestaltungsfreiraum, Wertschätzung kreativer Ideen, flache Hierarchien. Der Typ Manager der Grünen Insel ist der Beziehungsmanager, der in all seinem Tun und Handeln darum bemüht ist, seine Kunden glücklich zu  machen, und der nachhaltig agiert. Er achtet nicht auf die AHT und versteht ein langes Gespräch mit Kunden nicht als Kosten-, sondern als Servicefaktor. Aktuell arbeite ich für ein solches Unternehmen und besetze eine komplett neue Managementebene. Die Inhaber richten ihre Wachstumsstrategie gänzlich nach den passenden Führungskräften aus – Manager, die Kunden lieben, das Unternehmen adoptieren und für ihre Dienstleistung brennen. Alle Mitarbeiter verdienen gut. In den Büroräumen spürt man die Begeisterung für diese Werte. Die Firma will sich in den nächsten Jahren verzehnfachen, das Geschäftsmodell gibt das durchaus her. Wie schnell? So schnell, wie es mit dem Team geht, ohne die eigene Identität zu verlieren. Die Zielvorgabe ist eine Richtung, aber kein Dogma. Dazu passende Führungskräfte achten nicht auf Größe oder ob es einen dicken Firmenwagen gibt. Auch Titel oder ein eigenes Büro sind unwichtig. Sie identifizieren sich mit diesen Werten. So sehr, dass man das Gefühl bekommt, sie tätowieren sich noch den Firmennamen auf den Oberarm.

Dieses Flair von Freigeist (und die erwarteten höheren Margen) hätten die Bewohner des Traditionalisten-Kontinents auch gern. Eine Möglichkeit: Sie suchen den Manager 4.0, der es schnell richten soll. Jung soll er sein, ein Digital Native natürlich, Generation Y oder noch digitaler, aus der Generation Z (ab 1995 Geborene). So werden so mancher Jungmanager oder gar komplett neue Firmeneinheiten mit schillernden, digital klingenden Namen der Presse als Beweis für die eigene Modernität offeriert. Aber leider auch nach einiger Zeit wieder demontiert, weil intern halt doch nicht alles so gold-digital glänzt, wie es scheint. Jung sein allein ist kein Garant für Erfolg. Steve Jobs (Jahrgang 1955) war ein Babyboomer – und einer der größten Visionäre unserer Zeit. Außerdem: Bewohner eines anderen Kontinents ins Land zu holen reicht noch lange nicht aus, um dieselben Lebensbedingungen herzustellen. Ich glaube, die größte Hürde liegt im ehrlichen Erkennen, welche Art Unternehmen man führt und genau dafür die passenden Mitarbeiter zu finden. Führungskräfte müssen sich fragen: Wer bin ich? Was will ich? Was kann ich? Entsprechend den Antworten müssen sie das zu ihnen passende Unternehmen finden. Und ehrlich: Nicht alle Unternehmen werden Platz haben auf dem Digital-Kontinent. Und nicht jede Führungskraft muss zu Terra X.

Das Leben auf dem Traditionalisten-Kontinent ist aufgrund seiner Fabrikgröße geprägt von eng getakteten Prozessen. Es ist mitarbeiterintensiv und verzeichnet enge Margen bei sehr hohen Stückzahlen. Die Produktionsleiter dieser Fabriken lieben es, wenn die riesigen Maschinen emsig rattern. Sie gehen durch die Hallen und freuen sich an guten Servicelevels und hohem Kontaktvolumen. Sie kennen jede Zahl und genießen es, sich täglich messen zu lassen. Größe ist für sie keine Bedrohung, sondern Bedeutung.

Hier geht es um große Namen, große Marken, große Menschenmengen und gern auch große Autos. Es ist wichtig, was auf der Visitenkarte steht. Das ist keine Kritik – so funktioniert nun einmal dieser Kontinent, und es wäre falsch, eine neue Sprache einzuführen, da sie unverzüglich zu Verständigungsproblemen führen würde. Die dazu passenden Manager sind in ihrem Wirken äußerst erfolgreich und verdienen gutes Geld – auf der oberen Etage und im Vertrieb. Wer sich hier als Vertriebler im scharfen Wettbewerb durchsetzen kann, der schafft es auf der Karriereleiter ganz nach oben und wirkt ganz erheblich mit an der Gestaltung dieses Kontinents.

Ein besonderes Lüftchen weht auf dem Spezialisten-Kontinent. Tief verwurzelt im Markt der Energieversorgung, Automotive, Kreditkarten oder Auskunftsdienste. Über Jahre genoss man das Privileg, im jeweiligen Segment unantastbar zu sein. Meine Beobachtung ist, dass hier viele Firmen ein „Management by Rentenphase“ betreiben. Alles bleibt, wie es ist, bis zum letzten Atemzug, und jeder nimmt noch mit, was und solange es geht. Mancher Inhaber hat sich längst zur Ruhe gesetzt und auch gar keine Lust mehr auf 4.0. Der Versuch, neuen Schwung durch neue Manager ins Unternehmen zu holen, scheitert allein schon daran, dass die Chefs das Gestern nicht wirklich loslassen können. Ein weiteres Merkmal: Ihre Führungskräfte sind mit ihnen alt geworden. In hübschen Halbgroßraumbüros hängt der Geruch von früher, von besseren Zeiten als heute. Auch der Führungskraft merkt man an, dass früher alles besser war. Tief im Inneren empfinden sie das Auftreten der Digital Natives als bodenlose Frechheit und Respektlosigkeit vor dem Alter. Soll erst einmal einer so viel Erfahrung haben wie sie, bevor er sich hohe Erwartungen rausnimmt. Anerkennung muss man sich verdienen. Nun, Firmen, die diesen Kontinent besiedeln, und auch Führungskräfte werden noch ein paar Jahre die Rentenphase erleben können, bevor sie selbst in Rente gehen. Das ist auch o. k. so und für manchen ein akzeptabler Plan. Wer das aber nicht will, wird sich öffnen müssen: Entweder er wechselt den Kontinent oder er erfindet sich neu. Das Spezialistentum als Strategie ist immer noch sinnvoll, solange man den veränderten Serviceanforderungen seiner Kunden Rechnung trägt.

Ganz spannend finde ich die Karrieren der Manager auf Terra X. Oft haben sich erfahrene Experten mit anderen aus ihrem Customer Service- Netzwerk für eine neue Idee zusammengetan, um bestehende Anforderungen besser zu erfüllen. Manche machen sich auch auf, ein neues Fleckchen Erde zu bebauen. Das kann als Interim Manager beginnen oder als spezialisierte Beratungsgesellschaft, die eine Nische bedient. Diese Manager bringen im Idealfall genau das mit, was erfolgreiche Unternehmer oder Entrepreneure ausmacht: Leidenschaft, eine klare Positionierung, ein Produkt oder eine Dienstleistung, die Kunden wertschätzen und für die sie gern Geld bezahlen. Diese Manager tragen alle ein Stück der guten alten Vergangenheit mit sich, veredeln diese auf die Anforderungen in 4.0 und ziehen Manager an, die reiselustig sind: Sie können segeln, suchen aber neue Ziele. Sie bringen eine Mischung aus Abenteuerlust und solidem Handwerk mit. Manch einer wird bei einem Besuch auf einem anderen Kontinent vielleicht sogar entscheiden, in Zukunft dort zu bleiben. Andere bleiben Entrepreneure und tragen das Terra X-Gen: Sie werden immer wieder neue Ideen entwickeln und in ihrem Wunsch nach Freiheit unabhängig bleiben wollen.

Mehr denn je gilt: Die richtige Führungskräfteauswahl ist kein Abhaken von Skills im Lebenslauf. Mit den besten Skills für einen super Kundenservice sind Manager zunächst einmal auf jedem dieser Kontinente gern gesehen. Glücklich und erfolgreich werden sie jedoch nur, wenn sie auch die für sie individuell passenden Lebensbedingungen vorfinden. Ich hoffe, dass Sie nicht wie Christoph Kolumbus in Amerika landen und glauben, es wäre Indien, sondern dass Sie den für Sie richtigen Kontinent finden. Wenn ich Ihnen dabei helfen kann: Ich bin für Sie da.

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WIE SCHÄTZEN SIE DIE ENTWICKLUNG IM CUSTOMER CARE-MARKT EIN?

SIMONE FOJUT IST CHEFREDAKTEURIN VON CALLCENTERPROFI

In den vergangenen Jahren hat sich die Call Center-Branche immer wieder stark gewandelt – nicht nur die Art der Dienstleistung wird immer komplexer und spezialisierter, auch der Kunde selbst ist  längst ein anderer geworden in der schönen, neuen, digitalen Kommunikationswelt. Alles scheint heute anders. Doch nur scheinbar. Denn im Grunde haben sich die Anforderungen an den Call Center-Markt und deren Dienstleister nicht verändert. Der Kunde hat ein Anliegen, das er gelöst bekommen möchte, und dies kompetent und schnell. Die Vielzahl der neuen Kommunikationswege ist  hier die große Herausforderung für den Call Center-Markt. Denn die diversen Kanäle müssen auch professionell gesteuert werden, ohne den wachsenden Kostendruck aus den Augen zu verlieren! Der Customer Care-Markt insgesamt wird sich unter den immer noch steigenden Anforderungen wohl weiter konsolidieren müssen. Die großen Player am Markt werden sich genauso halten wie auch die stark spezialisierten Anbieter, die sich durch eine hohe Fachkompetenz in der entsprechenden Branche auszeichnen. Der technische Wandel setzt der Customer Care-Branche zudem zu: Die Kunden suchen sich heute aus, wie sie mit den Unternehmen in Kontakt treten möchten, und die Unternehmen müssen in der Lage sein, auf allen Kanälen die Anfragen ihrer Kunden zu beantworten – sei es über den Klassiker Telefon, per E-Mail oder Chat, über Social Media-Kanäle wie Facebook und Twitter oder Messenger-Dienste wie WhatsApp. Dabei ändert sich die Qualität der Kundenanfragen: Die Kunden finden für einfache Anliegen selbst Lösungen im Internet, erst bei komplexeren Problemen kontaktieren sie die Customer Care-Center. Das erhöht auch die Anforderungen an die Mitarbeiter. Schon jetzt kämpfen Call Center-Dienstleister damit, qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Das wird auch in Zukunft ein sensibles Thema sein. Die Unternehmen werden nicht umhinkommen, die Themen Weiterbildung und Qualifizierung intern anzuschieben, um den Bedarf an Mitarbeitern zu decken und sie langfristig an das Unternehmen zu binden.

CLAUDIA GABLER IST CHEFREDAKTEURIN DES CONTACT MANAGEMENT MAGAZINE SCHWEIZ

Bei den Top-10-Playern am Schweizer Outsourcing-Markt blieb in den letzten sechs Monaten kein Stein auf dem anderen:
Große internationale BPO-Anbieter wie Capita oder Webhelp schnupfen die profitablen größeren und mittelständischen Dienstleister und sichern sich damit gute Positionen in der DACH-Region,  Europas größter Sprachregion. Aber auch von innen her kocht und brodelt es: Das Jahr 2015 war von Zusammenschlüssen und wilden Fusionen geprägt.

Was hat das zu bedeuten?
1. Trotz aller Nearshore- und Offshore-Optionen bleibt der Customer Service zumindest teilweise im Land. Zur Party geladen sind spezialisierte Dienstleister mit Wertschöpfungstiefe und Kundennähe.

2. Digitalisierung und E-Commerce ermöglichen neue Geschäftsmodelle und Business-Opportunities, welche der Branche zu (unerwartetem) Rückenwind verhelfen.

Und 3. haben auch die Auftraggeber erkannt, dass eine partnerschaftliche Haltung in Bezug auf faire Bezahlung, intensive Betreuung und Karriereoptionen stärker zum Erfolg beitragen als der leidige Mitarbeiter und Kunden vergraulende Spar- und Performance-Groove der letzten Jahre.

GEORG MACK IST PRÄSIDENT DES CALLCENTERFORUM.AT

Es steht außer Frage, dass der deutsche Call Center-Markt aktuell so stark in Bewegung ist wie schon lange nicht mehr. Die Einführung des Mindestlohns und die Debatte zur Sonntagsöffnung sind am Ende des Tages nur Randthemen. Die relevanten CEOs beschäftigen sich fast ausschließlich damit, wie sie ihr Unternehmen für die Zukunft aufstellen sollen – beziehungsweise vielmehr müssen –, damit es das Unternehmen und/oder ihren Job in zwei Jahren noch gibt. Eine Strategie ist schnell gezirkelt. Das Umsetzen ist schon schwieriger, und die Zeit bleibt auch nicht stehen. Und wir wissen: Ohne Geschwindigkeit hat die Strategie keine Schlagkraft. Hier ist vereinzelt eine gewisse Nervosität bei dem einen oder anderen zu erkennen. Kein Wunder, denn gefühlt wird alle zwei Monate ein CEO ausgetauscht. Dazu kommt, dass neue, internationale und vor allem kapitalstarke Unternehmen große Einheiten übernehmen. Fast könnte man den Eindruck gewinnen, dass es wieder Geld im Überfluss am Markt gibt. Und wie heißt es doch so schön: Wer das Geld hat, macht die Regeln. Aktuell stellt sich die Frage, wer Jäger, wer Gejagter und wer zum Abschuss freigegeben ist.

OLAV V. STRAWE IST HERAUSGEBER DER TELETALK

Kurzfristig ist sicherlich die Regulierung des Arbeitsmarktes der wichtigste Antrieb für Veränderungen im Customer Care-Bereich. Die Einführung des Mindestlohns hat zu einer veränderten Sicht auf die Standortwahl innerhalb Deutschlands geführt, und die wieder aufgeflammte Diskussion um die Sonntagsarbeit wird ebenfalls Wirkung zeigen, wahrscheinlich über die Grenzen Deutschlands hinaus. Mittelfristig, also in drei bis fünf Jahren, sehe ich die Veränderungen im Kommunikationsverhalten als wichtigsten Einflussfaktor. Der deutsche Customer Care-Bereich hat Nachholbedarf in der zentralen Kommunikationsform der Zukunft, dem Messaging. WhatsApp, Line, WeChat und der Facebook Messenger sind weltweit die mit Abstand wichtigsten Kommunikationskanäle im C-to-C-Bereich geworden. In den USA, Japan, China und Südamerika werden diese Plattformen nun auch in der Kommunikation zwischen Unternehmen und Kunden genutzt – das wird auch in Deutschland zunehmen. Hinzu kommt die weitgehende Integration von Customer Care-Funktionen in Self Service-Apps auf mobilen Endgeräten. Apps der Lufthansa oder der Deutschen Bahn zeigen, wohin die Reise auch für Contact Center geht: Sie werden zum Menüpunkt.
Langfristig kommt aus dieser Richtung auch die wichtigste Veränderung überhaupt: die Komplettintegration der Customer Care-Funktionen in die heute so oft zitierte Customer Journey. Der Kunde wird dann kontinuierlich von einer Kombination aus virtuellem Agenten, basierend auf einer Dialog-Engine à la SIRI, und einem persönlichen Berater für die schwierigen Fragen betreut. Contact Center müssen sich auf diesen Wandel im Kommunikationsverhalten und auf die umfassende Prozessintegration einstellen, wenn sie relevant bleiben wollen.

CHRISTOPH PAUSE IST CHEFREDAKTEUR VON ACQUISA

Die Rolle und die Bedeutung von Customer Care für den Unternehmenserfolg ändern sich gerade dramatisch. Das heißt, eigentlich ändern sie sich gar nicht. Vielmehr werden Rolle und Bedeutung von Customer Care endlich erkannt. Mit einfachen Worten: Ohne exzellente Qualität im Customer Care ist alles nichts. Wenn Service & Support nichts taugen, wenn Kunden und Noch-nicht-Kunden nicht ernst genommen werden und unter schlechten Prozessen leiden, kann kein Unternehmen auf Dauer erfolgreich sein. Exzellenter Customer Care, der mehr ist als ein Servicelevel von 80 Prozent, ist heute ein integraler Bestandteil jeder Unternehmensstrategie und essenzielles Element der Markenführung. Ohne hohe Servicequalität auf der Website, im Call Center, bei Facebook und auf Twitter braucht man von 360-Grad-Sicht und Customer Experience nicht zu sprechen.

Was heißt das für die Customer-Care-Branche? Erfolgreich werden die sein, denen es gelingt, ihre Auftraggeber eng dabei zu begleiten, Kundenorientierung mit Leben zu füllen. Denn das heißt dann auch, dass Customer Care nicht als Kostenfaktor, sondern als Investition in die Marke begriffen wird. Also: ein Ende des Feilschens um jeden Cent.

MANFRED STOCKMANN IST PRÄSIDENT DES CALL CENTER VERBANDS DEUTSCHLAND (CCV)

Nach zwei Jahren gefühlter Stagnation habe ich im Jahr 2015 wieder eine gestiegene Investitionsbereitschaft im Customer Care-Markt festgestellt. Natürlich haben viele Unternehmen auch in den vergangenen beiden Jahren besonders intern an der Entwicklung ihrer Customer Care-Struktur gearbeitet. Für den Dienstleistermarkt empfand ich die Nachfrage nach qualitativ anspruchsvollen und zukunftsorientierten Aufgaben – was das beauftragte Gesamtvolumen betrifft – eher gering.

So beobachte ich derzeit folgende Entwicklungen:
1. Etliche große Outsourcer tun sich noch immer schwer, sich bei den innovativen Themen glaubhaft zu positionieren. Das Massengeschäft ist noch immer preisgetrieben, und gerade hier werden mittlerweile die Aufgaben nach draußen verlagert, bei denen man hinsichtlich Nutzergruppe und/oder Nutzungsmodell mittelfristig keine Relevanz sieht.
2. Mir fehlen in der Breite noch immer die intelligenten Ansätze, den Service zum Ertrag bringenden Produkt zu entwickeln.
3. Der deutsche Markt ist für internationale Investoren weiterhin interessant. Allerdings relativiert sich das Interesse, wenn die wirtschaftlichen Margen ins Gespräch kommen. Hier bleiben meist nur noch die im Fokus, die für zukunfts- und margenträchtige Branchen tätig sind. Oft sind diese jedoch als einzelne zu klein für Investoren.
4. Dennoch ist Größe allein kein Garant für attraktive Aufträge, wenn nicht Flexibilität und echte Kompetenz dazukommen. Und da wird das Personal zum weiteren Engpass. Aus der Generation Y (und teilweise schon X) wird man mit bestehenden Arbeits- und Führungsmodellen künftig nicht die Mitarbeiter gewinnen, die man bräuchte, um eine Weiterentwicklung zu gewährleisten.
5. Der mittelgroße Mittelstand (Auftraggeber und Dienstleister) scheint mir derzeit innovativer, kreativer und schneller, was die Umsetzung von Customer Experience-Entwicklungen angeht. Die Großunternehmen stehen sich häufig intern durch ihre vielen beteiligten Stellen mehr im Weg, als dass es kontinuierlich und im Zusammenspiel der Abteilungen vorangeht.
6. Derzeit profitiert die Masse der Unternehmen noch davon, dass die Mehrzahl der Verbraucher ihr Verhalten nur allmählich verändert und noch nicht voll in der Nutzung der neuen Möglichkeiten angekommen ist – und davon, dass der Mitbewerb häufig keine Alternative bietet. Dies wird sich rapide verändern, je mehr funktionierende und attraktive Angebote in den Markt kommen.
Die kommenden drei Jahre sehe ich noch vergleichbar mit den vergangenen. Der ein oder andere findet möglicherweise seinen Investor, auch ein Zusammenschluss ist nicht ausgeschlossen, ebenso wenig eine Insolvenz.

HARRY WASSERMANN IST UNTERNEHMENSBERATER/ INTERIMSMANAGER

Die Dienstleister-Branche muss dringend Antworten finden, um den neuen Anforderungen gerecht zu werden. Wir müssen qualifizierte und gut ausgebildete Menschen für komplexe Aufgaben im Kundenservice begeistern. Nach wie vor kämpft die Branche mit hoher Fluktuation, hohen Kranken- beziehungsweise Abwesenheitsquoten und einem mittlerweile bedrohlichen Rekrutierungsproblem. Im Markt gibt es jede Menge Volumen. Für die Auftraggeber wird es immer schwieriger, dieses Volumen bei Dienstleistern zu platzieren. Es fehlen schlicht und einfach die Mitarbeiter/innen. Trotzdem bleibt augenscheinlich alles, wie es immer schon war: vollkommen verfehlte Rekrutierungsprozesse, hilflose Versuche, die Kranken- beziehungsweise Abwesenheitsquote zu reduzieren, eine nach wie vor schlechte Bezahlung und daraus resultierend hohe Fluktuationsquoten. Neue Wege? Fehlanzeige!
Da werden in elend langen Meetings hochtrabende Projekte zur Verbesserung der Situation besprochen, verfehlte Maßnahmen neu etikettiert und danach PowerPoint und Excel bemüht. Kaum jemand
kommt auf die Idee, im direkten Dialog bei den Mitarbeitern/innen zu fragen, was die Ursachen für Abwesenheit, wenig Lust auf den Job und daraus folgende Fluktuation ist. Vielmehr werden hilflose Maßnahmen wie Obsttage, Impfangebote und Hüpf-Sessions angeboten. In teilweise unqualifizierten „Krankenrückkehrgesprächen“ werden die Ursachen nur selten mit ehrlichem Interesse erfragt und besprochen. Es muss sich also sehr viel ändern. Wir müssen endlich akzeptieren, dass Customer Care ein Beruf mit gestiegenen und mittlerweile hohen Anforderungen ist. Wie kann es sein, dass mir ein Mitarbeiter mal gesagt hat: „Bei der Leergutannahme im Supermarkt verdiene ich deutlich mehr, ohne Schichten, ohne Cross- und Upselling-Vorgaben und ohne ständig Gefahr zu laufen, irgendeines der ständig neuen und sich verändernden Ziele nicht 100%ig zu erreichen?“
Ich bin überzeugt, dass nur gewinnen kann, wer die angesprochenen Themen verstanden hat und lösen wird – auch in Zusammenarbeit mit Auftraggebern. Dort wächst die Einsicht, dass ein „weiter wie bisher“ uns alle ganz und gar nicht weiterbringt. Am Ende kostet das Durchschleusen von Hunderten oder gar Tausenden Mitarbeitern/innen pro  Jahr deutlich mehr, als ihnen einen ordentlichen Job mit ordentlicher Bezahlung anzubieten.

PATRICK TAPP IST PRÄSIDENT DES DEUTSCHEN DIALOGMARKETING VERBANDS (DDV)

Der Customer Care-Markt von heute hat einen langen Weg der Evolution hinter sich. Maßgeblich für die Veränderung ist, dass Customer Care zu einem integralen Bestandteil des Kundenmanagements und der Kundenbeziehung geworden ist. Das hat weitreichende Konsequenzen: Die Wertigkeit des persönlichen Kundengesprächs ist deutlich gestiegen und führt gleichermaßen zu einem Anstieg der Qualifikationsanforderungen an die Mitarbeiter. Neben der Telefonie müssen diese heute die gesamte Klaviatur der Instrumente des Kundendialogs beherrschen, deutlich intensiver und professioneller beraten und äußerst versiert im Umgang mit personenbezogenen Daten sein. Diese Notwendigkeit wird das Profilbild der Mitarbeiter- Innen deutlich verändern. Doch die Herausforderungen gehen noch weiter. Auftraggeber müssen sich den Veränderungen stellen und dem veränderten Wert der Kommunikation deutlich mehr Rechnung tragen. Die Abkehr von der „Quantität statt Qualität“-Mentalität führt zu einer Bereinigung des Anbietermarktes: weg von der billig getriebenen ausschließlich abverkaufsorientierten Massenkommunikation hin zu sehr spezialisierten Unternehmen, die in Zukunft mehr denn je den persönlichen Dialog mit dem Kunden führen werden und dabei mit professionellem Fachwissen und allen Instrumenten der Kommunikation  zu überzeugen wissen. Genau in dieser systematischen, klugen Kontaktaufnahme liegt die große Chance für den Mittelstand der Branche. Aktuelle Zahlen belegen, dass die Zeiten des Telefonmarketings als einfaches Sales-Instrument vorbei sind. Doch genau dieses belegt die Konsolidierung für den spezialisierten und qualitativ hochwertigen Einsatz auf dem Markt für erklärungsbedürftige Produkte, der heute größer denn je ist. Die Beteiligung internationaler Player am deutschen Markt tut dieser Entwicklung keinen Abbruch. Die Zeiten, in denen Investoren das schnelle Geld vermuteten, sind längst vorbei. Das Platzen der Investitionsblase hat aus Fehlern zu den Anfangszeiten des Call Center-Marktes lernen lassen. Heute ist es klug, in mittel- bis langfristige Strategien zu investieren, die die Qualität der Dienstleistung in den Fokus rücken. Diese Entwicklung der stetigen Professionalisierung der Kommunikation auch in der digitalen Welt ist ein großer Consumer Nutzen.

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EIN VÖLLIG NEUES SPIEL

Text: Vera Hermes

Wer es versteht, potenzielle Auftraggeber von seiner Expertise und seinem tiefen Kundenverständnis zu überzeugen, hat als Customer Care-Dienstleister enorme Chancen, zum echten Sparringspartner zu werden. Dazu gilt es, erst mal Vertrauen aufzubauen, flexibel zu sein und die Old School-Denke abzulegen. Augenscheinlich gibt es auf diesen Gebieten alle Hände voll zu tun, denn viele potenzielle Auftraggeber scheinen nicht daran zu glauben, dass professionelle Dienstleister einen auch nur annähernd so guten Job machen könnten wie ihre Inhouse-Crew.

Keine Frage: Die Digitalisierung sorgt für enorme Veränderungen im Customer Care-Markt. Und zwar nicht nur, weil sie neue Kommunikationskanäle gebiert und Dialoge transparenter, schneller, messbarer macht. Sondern auch, weil sie der Dienstleisterbranche eine neue, anspruchsvolle und – wenn es gut läuft – respektvolle und lukrative Kundschaft beschert: E-Commerce-Händler. Wer online verkauft, ist in höchstem Maße auf einen hervorragenden Kundenservice angewiesen. Dass Produktqualität, Fulfillment und Logistik tadellos funktionieren, ist Grundvoraussetzung für den Erfolg im Web-Business. Das entscheidende Differenzierungsmerkmal aber ist der Service. Damit eröffnen sich aufgeschlossenen Customer Care- Anbietern enorme Chancen. „Es ist ein völlig neues Spiel“, sagt Christian Farwig, Leiter des Kundenservices von Mister Spex. Gut 2.000 Kunden melden sich täglich per Telefon, E-Mail oder Post bei den rund 80 Mitarbeitern von Europas führendem Online-Optiker. Das Service-Team besteht mehrheitlich aus Optikern und Optikermeistern, die ihren Job offenbar hervorragend erledigen: 2015 kürten das Deutsche Institut für Service-Qualität und der Nachrichtensender n-tv Mister Spex zu Deutschlands bestem Online-Shop in der Kategorie Augenoptik. Derzeit analysieren Farwig und sein Team sehr genau Kundenaufkommen, Anrufzeiten und Kanalfrequenz, denn das im Dezember 2007 gegründete Unternehmen will erstmals Teile seines Kundenservice auslagern. Und zwar nicht, um Kosten zu senken, sondern um die Öffnungszeiten von bislang montags bis freitags, 8 bis 20 Uhr, auszudehnen und dem Kunden mehr Kontaktkanäle anzubieten. Bei der Wahl des Dienstleisters geht es nicht um eine schnelle, billige, standardisierte Lösung, um Cost per Call und AHT. Das, so Farwig, sei Old School-Denken. „Als E-Commerce-Unternehmen haben wir nur zwei Gesichter zum Kunden: unsere Website und unseren Service. Also ist für uns eine hohe Servicequalität extrem wichtig.“ Deshalb sucht der Service-Chef jetzt nach einem Customer Care- Anbieter, der die Philosophie von Mister Spex versteht, der seine Mitarbeiter so gut behandelt, wie Mister Spex selbst seine Mitarbeiter behandelt, der höchste Qualität bietet und der weiß, dass der Verkauf von Brillen und Kontaktlinsen höchstes Vertrauen voraussetzt und keineswegs mit dem Liefern von Pizza zu vergleichen ist. Klar wird der Service-Anbieter nicht die fachliche Beratung bieten können, die die meist langjährigen Mister Spex-Experten offerieren. Aber er kann Fragen zu Rechnungen und Bestellungen abwickeln, Rückrufe anbieten und eben dafür sorgen, dass sich die Kunden so gut aufgehoben fühlen wie in einer Boutique. Der Kunde, so Farwigs Anspruch, soll keinen qualitativen Unterschied merken, wenn er mit dem Unternehmen selbst oder mit dem künftigen Dienstleister Kontakt aufnimmt.

Christian Farwig ist guten Mutes, dass er genau diesen Anbieter finden wird: „Gerade von großen Dienstleistern gibt es viele Führungskräfte, die serviceorientierte Unternehmen ausgegründet haben. Ich brauche keinen Dienstleister, ich brauche einen Partner. Wir wollen diesem Partner die Luft und die Lust geben, für uns zu arbeiten.“ Dafür gelte es, flexible Bezahlmodelle zu entwickeln und sich langsam daran heranzutasten, wer welche Aufgaben bestmöglich übernehmen kann. Dass Mister Spex zu einer neuen Generation Auftraggeber zählt, zeigt auch die Bereitschaft, den Customer Care-Partner tief in die unternehmenseigenen Prozesse einzubinden. Vertrauen und Nähe sind Drehund Angelpunkt dieser Zusammenarbeit. Wer sich als Anbieter auf solche Anforderungen einstellt, ist für die Zukunft gut gerüstet: „Je tiefer diese Unternehmen in die Wertschöpfungskette des Kunden hineinkommen, desto mehr können sie verdienen und desto weniger austauschbar sind sie“, so Farwig. So viel Vertrauen in die Customer Care-Branche hat längst nicht jeder Auftraggeber. Nachgefragt bei dem Online-Herrenausstatter Outfittery, ob das Unternehmen Services per Telefon, Mail, Facebook, Twitter oder Blog outsourct, kommt die kategorische Antwort: „Outfittery lagert seinen Service auf den oben genannten Kanälen nicht aus. Wir sehen uns als Service-Unternehmen. Service ist das Kernstück unseres Geschäftsmodells. Wir weisen ein hohes Service-Level auf, gerade weil der Service inhouse geführt und ausgesteuert wird.“ In der Tat ist das Geschäftsmodell hochgradig von einer guten Beratung abhängig: Männer beantworten zunächst auf der Outfittery- Website Fragen zu ihrem modischen Stil und ihren Maßen, dann nimmt eine Style-Expertin Kontakt zu ihnen auf und schickt ihnen schließlich auf ihre individuellen Bedürfnisse zugeschnittene Outfits. Was dem Kunden gefällt, das behält er, den Rest schickt er zurück. Wenn den mittlerweile 150 Style-Experten grobe Fehler in der Kommunikation unterlaufen, führt das sofort zu hohen Retourenquoten und, was auf lange Sicht noch schlimmer ist: zu unzufriedenen Kunden. Naturgemäß wird also bei Outfittery Kundenservice großgeschrieben, und zwar erklärtermaßen nicht nur bei den Mitarbeitern, die unmittelbaren Kundenkontakt haben: „Ziel ist es, dass die Verantwortung, unseren Kunden exzellenten Kundenservice zu bieten, nicht in einer Abteilung anfängt und aufhört, sondern dass sich ein kundenorientiertes Planen und Handeln über das ganze Unternehmen erstreckt“, erklärt Hoang-Cam Vu, Head of Customer Support bei Outfittery.

Während Mister Spex den Schritt in Richtung Service-Partner wagt, traut Modehändler Outfittery externen Dienstleistern offenbar nicht zu, dass sie mit Kunden so kommunizieren, wie er es selbst tut. Gleiches Misstrauen herrscht vielerorts bei Premiumanbietern jenseits des Online-Handels. Wenn es darum geht, dass Kunden und Interessenten besonders serviceorientiert und vorzüglich behandelt werden sollen, gehen Unternehmen häufig lieber auf Nummer sicher und siedeln den Service inhouse an. Zum Beispiel TUI Cruises, das Joint Venture der TUI AG mit dem Kreuzfahrtunternehmen Royal Caribbean Ltd., das die Mein Schiff Flotte über die Meere schickt. Andrea Kruse, Senior Head of Customer Services im Sales- Bereich von TUI Cruises, ist überzeugt: „Ein guter Kundenservice ist ein wichtiger Beitrag zur Qualität des Produkts und steuert auch die Erwartungshaltung des Kunden. Dies ist aus meiner Sicht für unsere Branche besonders relevant, denn das Produktinvolvement ist beim Urlaub und damit auch beim Kreuzfahrtprodukt sehr hoch.“
Andrea Kruse führt die Teams der Reservierung im Front und Back Office sowie das Guest Feedback, ist also für die Kundenbetreuung vor, während und nach der Reise verantwortlich. Der Anspruch ist hoch, das erklärte Ziel lautet, aus Gästen Fans zu machen und deren Erwartungen nicht nur zufriedenzustellen, sondern zu übertreffen. Das funktioniert offenbar bestens, denn das im Jahr 2008 gegründete Unternehmen erzielt nach eigenen Angaben einen Wiederholeranteil von über 30 Prozent. Dass der Premium-Service inhouse erbracht wird, steht hier außer Frage; laut Andrea Kruse setzt TUI Cruises „im Kundenkontakt ausschließlich eigene Mitarbeiter ein, denn diese identifizieren sich stärker mit unserem Unternehmen und unserem Produkt und schaffen es, diese Emotionen in das Verkaufsgespräch zu übertragen. Dies strahlt positiv auf die Kundenbindung und schlussendlich die Qualität aus“. So wie TUI Cruises agieren viele Unternehmen. Erst wenn es den Customer Care-Anbietern gelingt, das von Mister Spex- Service-Profi Christian Farwig angesprochene „neue Spiel“ mitzuspielen, also eine auf Kundenverständnis, Vertrauen, Fairness, Kompetenz sowie gleichen Zielen und Grundsätzen basierende Zusammenarbeit einzugehen, können sie hochgradig kundenorientierte Auftraggeber für sich gewinnen und sich damit gerade in Zeiten des E-Commerce interessante Geschäfte erschließen. Wenn Service das entscheidende Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb der Auftraggeber ist, dann ist das eine Riesenchance für alle Service-Anbieter, die ihr Geschäft tatsächlich verstehen.

ACHTUNG – KONKURRENZ AUS DER NACHBARSCHAFT!

Im Jahr 2013 gründete der Schweizer Manuel Grenacher, Jahrgang 1981, die Mila AG, für die er in kürzester Zeit drei Millionen Schweizer Franken Startkapital eingeworben hatte. Das Geschäftsmodell: ein digitales Nachbarschaftshilfe-Netzwerk. Man nennt es neudeutsch auch Crowdservicing, Crowd-Support oder auch Share Economy. Die offizielle Erklärung: „Mila ist ein Marktplatz, auf dem Nutzer Services in ihrer Nachbarschaft online finden, buchen und bewerten können. Unternehmen nutzen den Marktplatz, um eine Service-Community rund um ihre Produkte und Dienstleistungen aufzubauen oder ihr Serviceangebot zu erweitern.“ Die Idee ist so simpel wie bestechend:
Viele Menschen kennen sich zum Beispiel gut mit bestimmten technischen Finessen rund um Telefon und Web aus. Sie können Computer einrichten und die WLAN-Reichweite erhöhen, TV-Geräte zum Laufen bringen und dafür sorgen, dass die Daten vom alten Smartphone auch auf dem neuen sind. Sie können also Dinge, die so manchen Menschen schwer zu schaffen machen, was wiederum dazu führt, dass sie in ihrer Hilflosigkeit bei Hotlines anrufen, vor deren Warteschleifen sie sich oft mehr fürchten, als dass sie schnelle Hilfe erwarten. Bei Mila können sich erstere als sogenannte Friends registrieren, letztere gucken einfach, ob solche Friends in ihrer Nachbarschaft wohnen. Dann vereinbaren die beiden einen Termin miteinander – zuhause, im Café oder wo auch immer; abends, frühmorgens, am Wochenende oder wann auch immer – und der Kunde bewertet hinterher auf dem Portal, wie zufrieden er mit der Leistung war. Den Preis verhandeln Endkunde und Friend individuell. Der durchschnittliche Auftragswert liegt derzeit bei 53 Schweizer Franken, Mila erhält je nach Zahlungsart acht bis zehn Prozent der Summe. Als Erstes hat die Swisscom, der führende Telekommunikationsanbieter der Schweiz, das Potenzial dieser Idee erkannt und bereits 2013 ein Pilotprojekt mit Mila gestartet.

Copyright: Daniel Winkler www.mila.com Marc Werner (Leiter Geschäftsbereich Privatkunden, Swisscom), Urs Schaeppi (CEO, Swisscom) und Manuel Grenacher (Gründer und Verwaltungsratspräsident Mila)

Damals sagte Marc Werner, Leiter Geschäftsbereich Privatkunden bei der Swisscom: „Unsere Kunden brauchen schnellen Support zu einem Zeitpunkt, der ihnen passt. Dank unserer Partnerschaft mit Mila können wir unseren Kunden einen zusätzlichen Support-Kanal für kleinere Probleme bieten, für deren Lösung keine hochtechnischen Fähigkeiten nötig sind.“ Vorteil für das Telko-Unternehmen: Es entstehen keine Kosten, die Kundenzufriedenheit steigt und das Customer Care-Center wird entlastet. Laut Grenacher ist diese Art des Services für Unternehmen mit großem Kundenkreis relevant, weshalb seine Zielbranchen neben Telekommunikationsanbietern auch Energieversorger und Händler sind.

PS: Kurz vor Redaktionsschluss kam die Nachricht, dass die Swisscom die Mehrheit an Mila übernommen hat. Damit, so eine offizielle Mitteilung, baue die Swisscom ihre Aktivitäten im Bereich Shared Economy weiter aus – man glaube, dass kollaborative Servicemodelle in Zukunft eine wichtige Rolle im Service spielen werden. Eine auf jeden Fall interessante Entwicklung, die auch bei deutschen Telekommunikationsanbietern und ihren Call Center-Dienstleistern auf Interesse stoßen dürfte. Vodafone Deutschland steht jedenfalls schon auf Milas Kundenliste. Und ein Büro in Berlin hat Mila auch. (vh)

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CHAMPIONS

are not born, champions grow and mature into masters of their professions by working hard to improve themselves and always being open to new approaches and ideas. We know the best people and they’re the only ones we’ll recommend.

SECURITY

for our clients means that they can be sure that we will fill the open position reliably. We will search for as long as it takes. Equally when the parameters are complex. Furthermore, if the candidate leaves during the trial period, we’ll search again. Something else that we consider to be security: We never poach candidates from active customers or clients.

SOLUTIONS

have to fit. Not only professionally but also personally, especially when we’re dealing with executive management. Hard facts, soft skills, references and expertise are a lot of requirements for a senior executive to bring to the table. Every single one is different. We promise that our candidates are checked from top to toe to ensure, as far as is humanly possible, that they really are a perfect match for you.

EXCELLENCE

is not a question of protocol but a question of attitude. When we promise you excellent work, we put ourselves under the most pressure. An executive recruitment consultancy is excellent when it finds the candidate, in the shortest possible time, who not only fills the requirements of the job profile perfectly, but who has the capacity to grow beyond the job profile. For the sustainability of your company.

OBJECTIVITY

sounds good, but when people are evaluating people, an objective analysis isn’t enough. Curricula vitae, degrees, certificates, references are all important, but at the end of the day, not the only deciding factors. Only our experienced – as a result of thousands of encounters – subjective opinion of a candidate, together with a personal evaluation, obtained from face-to-face discussions, can dispel doubts and deliver security.

RESPECT

can only be expected from those who show respect. We respect our employees, our partners and suppliers and especially our clients and candidates. Whoever puts his trust in us because he is looking for a new leadership position or because he is looking for an executive manager, has earned unconditional respect in addition to the highest level of discretion. So far we have never disappointed a client, we have, however, impressed many. That goes for candidates too.

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VERNETZERIN

NETWORKER

ELKE SCHAFFER

IST LEITERIN RESIDENTIAL SERVICE BEI DER A1 TELEKOM AUSTRIA AG IN WIEN

Wie sind Sie vernetzt?

Ich habe mir in den letzten 17 Jahren ein sehr breites Netzwerk aufgebaut. Einerseits mit ehemaligen Kollegen, die so wie ich dem Thema Customer Service treu geblieben sind und heute Führungspositionen innehaben. Mit ihnen tausche ich mich regelmäßig aus. Darüber hinaus bin ich im Österreichischen Branchenverband callcenterforum.at als Vizepräsidentin aktiv. Mein Netzwerk nach Deutschland belebt mein Engagement als Jurymitglied beim CAt- Award auf der CCW sowie bei diversen Veranstaltungen, wo ich Vorträge halte.

Wo knüpfen Sie neue Kontakte?

Ich knüpfe bei jeder Gelegenheit neue Kontakte. Bei Veranstaltungen, bei Events, bei Business-Terminen, im privaten Umfeld etc. Ich bin neugierig, lerne gerne neue Menschen kennen, und sehr oft ergibt sich daraus auch eine Möglichkeit zur Zusammenarbeit.

Wer ist für Sie ein vorbildlicher Vernetzer?

Ich denke, viele erfolgreiche Menschen sind auch sehr gute Netzwerker. Vorbild ist vielleicht zu viel gesagt, aber Georg Mack, Präsident des callcenterforum.at, Herausgeber der INTRE und Geschäftsführer von MACK Consult ist ein Netzwerker durch und durch. Er kennt sehr viele Menschen in der Branche; er hat in seinem Handy die Telefonnummern vieler Entscheidungsträger aus der DACH-Region  gespeichert und kennt immer jemanden, der auch wieder jemanden kennt.

Gelingt es Ihnen, Privat- und Berufsleben zu vernetzen?

Auf jeden Fall. Bei mir fließen Privat- und Berufsleben ineinander. Anders könnte ich meinen Job gar nicht schaffen. In meinem Freundeskreis ist das ebenso – und das bietet wieder viel Potenzial für neue Netzwerke.

Wer oder was ist Ihr persönliches Auffangnetz?

Ganz klar: meine Familie.

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CUSTOMER CARE MIT DURCHBLICK –

WARUM JEDES CONTACT CENTER EIN COCKPIT HABEN SOLLTE

Hafners Kolumne
Text: Prof. Dr. Nils Hafner*

In jedem Flugzeug sind die Aufgaben verteilt. Einige Mitarbeiter bedienen die Kunden. Einige steuern das Flugzeug. Letztere sitzen im Cockpit. Das ist im Flugzeug meistens ganz vorn. Und das ist hilfreich. Denn man muss ja etwas sehen können. Draußen. Ein Cockpit umfasst eine Menge an Navigationshilfen, den Steuerknüppel und ein großes Fenster. Aus dem Cockpit informiert man Fahrgäste wie Servicepersonal über die aktuellen Entwicklungen. Die Mannschaft im Cockpit ist dann erfolgreich, wenn sie nirgendwo gegenfliegt, den Passagier von Gefahren fernhält und sicher und ruhig landet. Vergleichen wir das mal mit dem Contact Center. Traditionell wird im Bereich des Kundenservices viel mit Kennzahlen gearbeitet. Im Vordergrund standen in den letzten zehn Jahren die Kapazitätsplanung und damit die Erreichbarkeit für den Kunden mit der Kennzahl Servicelevel. Und das ist in etwa so, als würde der Pilot im Flugzeug mit Blick auf die Kabine sitzen. Und sicherstellen, dass jeder, der Durst hat, schnell ein Getränk bekommt. Prompt fliegt das Ganze irgendwo gegen, und das Kernproblem der Kunden, nämlich sicher von A nach B zu kommen, ist nicht gelöst. Allerdings haben die Kunden dann auch keine anderen Probleme mehr. aufnimmt.

Wenn Sie jetzt meinen: „Ist doch Quatsch, was der Hafner da wieder schreibt!“, kann ich das zwar nachvollziehen, möchte Sie jedoch eines Besseren belehren. Das ist mir ein Bedürfnis, für irgendwas bin ich ja schließlich Professor geworden. Ein modernes Contact Center gleicht immer mehr einem Flugzeug: Das Gros der Mitarbeiter ist nach wie vor hinten in der Kabine und bedient den Kunden über die verschiedenen Touchpoints: Telefon, E-Mail, Chat und die sozialen Medien. Denn Kunden wollen und erwarten diese Vielfalt immer mehr. Die Welt verändert sich also. Und genau dafür braucht es einen Piloten mit einem Cockpit. Der hat dann mal nämlich nicht nur den Blick nach innen, sondern auch nach draußen. Er versteht die Kundenerwartungen und hat die Konkurrenz im Blick. Denn plötzlich existieren sehr viele Kennzahlen, ähnlich wie in einem Flugzeug. Da sind die verschiedenen Kanäle und Touchpoints, die Anzahl, Skills und Ansprüche unserer Mitarbeiter. Da sind Projekte und Effizienzkennzahlen. Da sind die Erstlösungsquote (im ersten Anlauf sicher von A nach B) und der gute alte Servicelevel. Befragt man Unternehmen, kommt man auf knapp 100 verschiedene Kennzahlen, die heute für einen Call Center-Manager Relevanz haben. All diese Kennzahlen sind irgendwie miteinander verbunden. Man muss also sortieren, was das Wichtigste ist und welche Zusammenhänge bestehen. Sonst macht man einen Fehler und fliegt irgendwo gegen. Und dann ist es natürlich schön, wenn man auch noch weiß, was vergleichbare Unternehmen machen, die für einen selbst eine Benchmark darstellen. Sonst sind die anderen vor einem am Ziel.

Genau daran haben wir an der Hochschule in den letzten drei Jahren geforscht. Und wenn ich mir das Ergebnis, das Service Excellence Cockpit, so anschaue und merke, dass schon 125 Contact Center in Deutschland, Österreich und der Schweiz das zur Weiterentwicklung ihres Kundenservices nutzen, dann komme ich mir immer wie im Flugzeug vor. Ganz vorn. Im Cockpit.

* Prof. Dr. Nils Hafner ist internationaler Experte für den Aufbau profitabler Kundenbeziehungen. Er ist Professor an der Hochschule Luzern/Schweiz und Alumnus der Studenteninitiative MTP. In seinem Blog „Hafner on CRM“ versucht er dem Thema seine interessanten, spannenden, skurrilen und lustigen Seiten abzugewinnen. Das Service Excellence Cockpit finden Sie unter http://www.service-excellence-cockpit.ch

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