ZUKUNFT KUNDENSERVICE: MACHEN!

Inhaltsverzeichnis

EDITORIAL

Liebe „vernetzt!“ Leserinnen und Leser,

die Tatsache, dass wir als Experten zum Thema Customer Centricity gleichzeitig Menschen und damit Kunden sind, sollte doch eigentlich dazu führen, dass in jedem von uns ein tiefes Verständnis für die Wünsche und Bedürfnisse von Kunden, sprich  uns selbst, vorhanden ist. Wir kaufen alle ein. Bei Amazon, bei Booking.com, bei Zooplus. Jedem begegnet auf seinen privaten Customer Journeys so dies und das. Aber es ist leider nicht so, dass wir daraus für unser professionelles Tun Schlüsse ziehen. Eine gewagte These?

Hier der Beweis: Wäre das so, dann müssten wir nicht immer noch über unternehmenskulturelle Hürden sprechen, sondern wir wären längst da, wo wir hinwollen: dass die Technik uns intuitiv unterstützt, der Mensch seine Kernkompetenzen als Mensch einsetzt und unterm Strich ein optimales Kundenerlebnis steht. Als Personalberaterin prognostiziere ich allen, die das Anliegen des Kunden verinnerlichen und in Prozesse und Erlebnisse ummünzen können, eine glorreiche Zukunft. Meine Telefonnummer kennen Sie ja!

Ich will nicht unken. Wir sind auf einem guten Weg, das zeigen die Gespräche, die unsere „vernetzt!“-Redaktion geführt hat, um am Ende ein nützliches aktuelles Magazin auf den Tisch zu legen. Ich wünsche Ihnen eine spannende Lektüre und freue mich auf Feedback – wir sehen uns auf der Call Center World in Berlin.

Herzlichst

Ihre Iris Gordelik

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Raus aus der funktionalen Ecke

 

Die Zukunft ist eine Glaskugel. Was wir wissen, ist, dass sich die Veränderungsgeschwindigkeit enorm beschleunigt. Wir haben es mit einer sehr viel schnelleren Welt zu tun. Wir haben es zudem mit einer technologisch  schnell komplexer werdenden Welt zu tun. Und wir haben es mit sehr schnell steigenden Kundenerwartungen zu tun. Das ist eine Trilogie, die für alle, die Kundenservice verantworten, eine extreme Herausforderung birgt.

Hinzu kommt, dass Kundenservice-Einheiten in den vergangenen Jahren regelrecht vorgeführt wurden – von den Giganten der Internetökonomie, also Amazon, Apple & Co. Nicht mehr die jahrzehntelang gern heraufbeschworene Tante Emma ist das Maß aller Dinge, die US-Konzerne setzen heute mit ihren performanten, automatisierten, digitalen Prozessen die Standards im Service.

Was müssen Unternehmen, die Kundenservice erbringen, jetzt ganz konkret tun, um sich für die Zukunft fit zu machen? Wohin wird sich Service entwickeln? Zum Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb? Zur Premiumdienstleistung für preisbereite Kunden? Zur kostenlosen Selbstverständlichkeit? Wie wird Technik den Service verändern? Welche Rolle spielen Menschen im Service? Welche Fähigkeiten müssen sie mitbringen? Fragen über Fragen. Höchste Zeit also, ein paar Profis zusammenzutrommeln, um Antworten zu finden:

Vera Hermes: Lassen Sie uns mit einer ganz pauschalen Eingangsfrage starten: Wie wird sich der Kundenservice in Zukunft verändern?

Jens Bormann: Selbst wenn ein Unternehmen ein Weltklasse-Produkt oder eine Weltklasse-Dienstleistung hat: Wenn es an der Kundenschnittstelle schlecht ist, hat es keine Zukunft. Wenn es aber mit einer mittelmäßigen Dienstleistung oder einem mittelmäßigen Produkt an der Kundenschnittstelle extrem stark ist, kann es auch in Zukunft eine Rolle spielen. Die entscheidende Frage ist für mich: Antizipieren die Unternehmen, wie wichtig das Thema Kunde ist? Und verstehen sie es nicht nur, sondern richten sie ihre Prozesse danach aus und stellen sie den Kunden in den Fokus?

Gerd Robertz: In einer Welt, die von uns als immer schnelllebiger wahrgenommen wird, in der Bindungen immer schwerer aufzubauen und zu erhalten sind, wissen es die Menschen zu schätzen, wenn Unternehmen Produkte und Dienstleistungen anbieten, die mehr bedeuten als eine kurze, einmalige Bedürfnisbefriedigung.

Uwe Lamnek: Schaut man sich Service an, dann sieht man immer mehr Technik, wie etwa künstliche Intelligenz und Chat-Robots. Was bleiben wird – davon bin ich überzeugt – ist der persönliche Service vom Agenten. Ich glaube, die Technik wird uns bei all den simplen How-to-Fragen helfen. Kunden werden nicht mehr anrufen müssen, um zu fragen, wie irgendwas funktioniert. Das heißt aber auch, dass wir mehr Fachexperten benötigen, die bei schwierigen Fragen helfen.

Jens Bormann: Diese Technik muss auch dem Agenten zur Verfügung stehen. Denn sein Mehrwert kann ja nur sein, dass er mindestens das gleiche Wissen hat wie die Maschine – und die Antwort dann aber noch charmanter und individualisierter transportiert als die Maschine. Denn wenn die Maschine den Service auch noch empathischer, strukturierter und pointierter herüberbringt, dabei vielleicht auch noch nicht einmal unsympathisch ist – was beim Menschen ja auch noch passieren kann – dann werden die Leute den technischen Service vorziehen.

Wenn Premiumservice aber als Premium wahrgenommen wird, dann spielt der Mensch natürlich eine weiterhin riesige Rolle. Auf dem Weg dorthin wird noch ein bisschen Zeit vergehen, aber die Technik wird enorme Fortschritte machen. Und die Künstliche Intelligenz wird dazu beitragen, dass es dem Menschen immer schwerer fallen wird, zwischen Menschgespräch und  Maschinengespräch zu differenzieren. Ich glaube, es wird in zehn Jahren eine Herausforderung sein, dass der Mensch noch besser agiert als die Maschine.

Uwe Lamnek: Der Service wird viel mobiler werden. Schauen Sie allein mal, wie viele Smartphones hier auf dem Tisch herumliegen und welche Dinge des täglichen Lebens – inklusive Ansprüche auf einen Kundenservice – wir darüber abwickeln. Gleichzeitig kämpfen viele Verantwortliche im Kundenservice noch damit, Omni-Channel-Management mal irgendwie in den Griff zu bekommen.

Die neue Rolle

Gerd Robertz: In der Vergangenheit war Kundenservice in erster Linie ein reaktives Antworten auf simple Fragen, nach dem Motto: „Wieso funktioniert mein Router nicht, wo bleibt mein Paket? Wieso ist das kaputt?” Alles Dinge, von denen wir wissen, dass man sie im Grunde genommen lieber mit der Maschine klärt. Wenn es wirklich ein Problem gibt, ist das Ziel eines guten Kundenservice, dass man sich dafür gar nicht mehr lange durch irgendwelche Hotlines wählen muss, sondern dass zum Beispiel der Router das Problem selber löst.

Ein Großteil der Themen, die vor wenigen Jahren die Kundenserviceabteilung sehr intensiv beschäftigt haben, sollte eigentlich zunehmend entweder von der Maschine direkt erledigt werden oder in einer einfachen Mensch-Maschine-Interaktion. Wenn aber die Mensch-Maschine-Beziehung in vielen klassischen Bereichen für den Kunden fast effektiver und befriedigender ist als ein langwieriges Erzählen am Telefon, dann fragt sich, was das für den Kundenservice bedeuten wird.

Für mich liegt die Lösung darin, den Kunden proaktiv als Begleiter in seinen Bedürfnissen zu unterstützen. In vielen Bereichen begibt sich der Kunde auf Neuland. Sei es mit dem Produkt, das er wählt, sei es mit der Dienstleistung, von der er gar nicht weiß, welche Möglichkeiten darin stecken. Die Begleitung ergibt sich einerseits durch vernünftiges Managen, Aufarbeiten und Nutzen von Daten, andererseits aber auch aus der direkten Interaktion mit dem Kunden. Das erfordert ein tiefes Verständnis davon, was der Kunde wirklich will und womit man ihm helfen kann.

Jens Bormann: Wenn man das nicht in den Griff bekommt, ist man in Zukunft weg.

Iris Gordelik: Noch vor 15 Jahren hatte der Kundenservice die strategische Position, als Wettbewerbsvorteil zu dienen, um ein mittelgutes Produkt zu einem guten Produkt zu machen. Diese Rolle gibt es nicht mehr. Der Kundenservice hat nicht mehr die strategische Macht, etwas auszumerzen. Warum nicht? Weil heute Technik der Treiber ist. Das sind Prozesse, das ist KI, das ist Roboterisierung. Der Kundenservice wird sich dem anpassen. Arbeitsplätze werden sich verlagern. Die 10-Euro-Stundenlohn-Arbeitsplätze wird es bald nicht mehr geben. Deren Arbeiten sind so skalierbar und einfach, dass sie von einem Roboter abgelöst werden.

Ich nutze Booking, ich nutze PayPal, ich nutze Amazon. Ich habe in allen drei Fällen noch nicht ein einziges Mal telefonischen Kontakt zu diesen Unternehmen gehabt. Warum? Weil die Unternehmen von vornherein sowohl ihre Prozesse als auch die zur Verfügung stehende Technik in vollstem Umfang nutzen. Die Prozesse sind genial. Ich erinnere mich noch an AOL-Zeiten, in denen das Telefon der erfolgreichste Vertriebskanal war. Heute sind gute Prozesse ein erfolgreicher Vertriebskanal. Weil ich es so einfach bei booking.com und Amazon habe, nutze ich sie stärker. Ich wachse als Kunde, weil Prozesse und Technologie einfach gut sind.

Aus Personalsicht haben wir momentan fast einen Zustand der Paralyse. Ich erlebe ganz viele Führungskräfte, die Kundenservice nicht in die Zukunft transportiert bekommen. Sie verharren in der Vergangenheit und beschäftigen sich mit Workforce Management, Einsatzplanung, das EBIT zu erreichen, Mitarbeiterfluktuation oder der Krankenquote. Diese Tools beherrschen sie aus dem Effeff. Von den Zukunftsmanagern gibt es allzu wenige.

Iris Gordelik

Iris Gordelik ist Inhaberin der auf Customer Executives spezialisierten Personalberatung Gordelik und Herausgeberin der vernetzt!

Die neue Denke

Vera Hermes: Was müssen Manager denn tun, um sich zukunftsfit zu machen?

Iris Gordelik: Sie müssen open minded sein, lesen, sich bilden, hinausgehen, sich für neue Geschäftsmodelle interessieren. Wer seine Berufscouch nicht verlässt, kann das gut noch fünf, sechs Jahre machen. Aber die Welt verändert sich rasant. Ich habe vor 20 Jahren einen Vortrag im Marketingclub gehört, da hat jemand gesagt: „Es ist ganz einfach. Wir werden demnächst die Haves und die Have Nots haben.“ Und genau diese Situation haben wir jetzt auch. Entweder haben wir Manager, die sagen: „Alles soll bitte so bleiben, wie es ist“ oder „Ich gestalte die Zukunft mit“.

Jens Bormann: Wenn wir heute über Kundenservice reden, dann muss er Customer-zentriert sein. Da geht es in der Tat nicht mehr um Aufgaben klassischer Prägung. Das war nämlich Kutsche fahren. Jetzt reden wir mindestens über Autofahren. Eigentlich reden wir schon über autonomes Fahren. Diese Denke muss in den Kundenservice hinein. Wer das nicht in den Griff bekommt, hat gegen Amazon und Co einfach keine Chance. Wenn Unternehmen nicht Customer-focused und exzellent in ihren Prozessen und den ergänzenden menschlichen Facetten Marketing, Service und Vertrieb sind, dann haben sie überhaupt keine Chance mehr. Ohne eine exzellente Journey und ohne Exzellenz an der Kundenschnittstelle haben sie keine Chance. Sind sie Scheiße am Kunden, sind sie raus.

Iris Gordelik: Was essentiell dazugehört, ist die Bereitschaft, das aufzugeben, was man gestern noch hatte. Gefordert ist eine permanente Veränderungsbereitschaft und permanente Erkenntnis. Das betrifft Mitarbeiter, das betrifft Standortsicherheiten, das betrifft vielleicht sogar Privilegien. Es geht um einen Kulturwandel. Wer den beherrscht, ist König.

Pizza bestellen heißt Pizza bezahlen

 

Uwe Lamnek: Früher war die Bewertung eines Kundenservice sehr einfach. Heute ist sie komplexer. Es gibt zum Beispiel Telekommunikationsanbieter, denen Kunden subjektiv eine viel bessere Netzqualität bescheinigen als anderen. Fakt ist aber, dass beide Anbieter auf einer identischen Infrastruktur arbeiten. Da muss man sich fragen: Wie kommt der Kunde zu seiner Meinung? Was ist bei den Anbietern unterschiedlich? Die Antwort: Es ist das Serviceerlebnis rund um das Netz beziehungsweise das Produkt.

Jens Bormann: Das zeigt die Chance, die im Service liegt.

Iris Gordelik: Die Customer Centricity findet ja nicht operativ im Kundenservice statt, sondern eigentlich schon in der Prozessdefinition und Produktentwicklung. Überall müsste jemand mit Kundendenke sitzen. Unsere Branche hat Potenzial. Ich kenne einige Topmanager, die man als Personalvorstand eingesetzt hat. Ich weiß von einem Unternehmen, in dem gerade das Logistik und Facility Management von einem Customer Service-Profi übernommen wurde. Warum? Weil der Vorstand erkannt hat, dass ein Logistikprozess auf die Kundenzufriedenheit einzahlt. Das heißt: Wer diese Kundenliebe, diese Begeisterung und diese Denke mitbringt, wird heute an allen Schnittstellen benötigt.

Gerd Robertz: Wir müssen den Kundenservice aus der funktionalen Ecke herausholen. Der Kundenservice muss zur Grundlage der Prozessdefinition im gesamten Unternehmen werden.

Iris Gordelik: Kunden-Centricity ist strategisch. Die alte operative Kundenservice-Welt, in der wir unsere 500 Menschen nach dem Motto „Sei nett am Telefon“ trainiert haben, gibt es nicht mehr.

Jens Bormann

Jens Bormann war jahrzehntelang das b in buw. 2016 verkauften Bormann und sein Kompagnon Karsten Wulf ihr rund 6.000 Mitarbeiter starkes Unternehmen für 123 Millionen Euro an den US-amerikanischen Call Center-Konzern Convergys. Zuvor kaufte Bormann vier Tochtergesellschaften aus der buw heraus, darunter buw Consulting und buw Digital. Seine neue Osnabrücker Firma heißt Muuuh!, was für „mutig und unbequem und herausragend” steht, und beschäftigt sich mit der Kundenschnittstelle in all ihren Facetten.

Die neue Rechnung

Vera Hermes: Mit der Technik steigen die Anforderungen an die Menschen. Kundenservice braucht künftig vermutlich bestens ausgebildete Top-Leute, braucht zukunftszugewandte Experten. Zugleich sagen aber Umfragen, dass Menschen nicht für Service zu zahlen bereit sind. Der von diesen Top-Leuten erbrachte Service wird also höchstwahrscheinlich nicht vom Kunden vergütet. Wie soll denn das betriebswirtschaftlich gehen?

Iris Gordelik: Die Denke ist ja nicht so ganz richtig. Jetzt vermengen wir wieder alte Welt und neue Welt. In der alten Welt gab es zum Beispiel einen kompletten Internet- und Telefonzugang für 19 Euro 95 im Monat. Da stellten sich die Fragen: „Wie viel davon kann denn Service kosten? Wie häufig ruft der Kunde an? Zweimal? Wie können wir das drücken?” So ist das Geld aus dieser Pauschale kalkuliert worden. Künftig wird das Geld anders verteilt werden. Es speist sich dann aus einem Technologiebudget. Da werden die ersten 30, 40, 50 Prozent an Calls vermieden. Solche Konzepte sind ja nicht mehr neu. Da wird wohl auch Personal abgebaut oder im besten Falle verlagert. Das ist noch mal ein anderes Thema. Ich glaube nicht, dass wir plötzlich eine Arbeitslosenquote unter Telefonagenten bekommen, die für viel Geld ausgebildet wurden. Eine kluge Umschichtung dieser hoch kommunikativen Menschen ist wichtig. Die Kosten verschieben sich. Und damit wird eben auch die Frage, ob Service etwas kosten darf, hinfällig.

Uwe Lamnek: Heute sitzt in Unternehmen ein Customer Service-Verantwortlicher und kämpft für das Budget. Damit fängt das Elend doch schon an. Wir referenzieren so oft auf Amazon, dass es mir manchmal schon unangenehm ist – aber es gibt einen Punkt, der mir super gefällt: Bei Amazon zahlt derjenige die Customer Service-Rechnung, der das Problem verursacht hat. Dort wird gefragt: „Wer ist dafür verantwortlich, dass die Kunden zwei Mal pro Jahr anrufen müssen?” Und dann schickt der Customer Service-Verantwortliche demjenigen im Unternehmen die Rechnung. Somit hat der Customer Service gar kein Budget im traditionellen Sinne mehr, sondern kann sich voll darauf konzentrieren, einen super Service zu erbringen, anstatt seine Zeit mit Abweichungsanalysen zum Finanz-Monatsabschluss oder quartalsweisen Budgetgesprächen zu verschwenden.

Jens Bormann: Pizza bestellen heißt auch Pizza bezahlen.

Gerd Robertz: Wir müssen heraus aus dem reinen Kostenblockdenken und hin zu einer Prozessdefinition, die dafür sorgt, dass der Kunde mit einfachen Themen gar nicht mehr zu uns kommen muss. Da stellt sich doch die Frage, ob der Leiter oder die Leiterin vom Kundenservice die richtigen Personen sind, um diesen Prozess oder diese Prozessveränderungen zu managen und zu initiieren. Muss der Impuls nicht von ganz anderer Stelle kommen? Wir müssen völlig neu denken. So wie es eben viele bereits genannte Player im Markt von Anfang an getan haben. Die sind gar nicht erst mit den klassischen Strukturen gestartet.

Iris Gordelik: Ich bin immer noch ein großer Anhänger des Customer Officers auf C-Level-Ebene. Die Position hat sich in Deutschland und Europa nur ganz vereinzelt durchgesetzt. Das hat damit zu tun, dass momentan sehr viel über CTOs diskutiert wird – wir sind in einer Technik-Phase.

Jens Bormann: Wir können das nennen, wie wir wollen. Am Ende des Tages…

Iris Gordelik: …brauchen wir im Vorstand einen, der den Kunden denkt.

Die neue Kultur

Gerd Robertz: Eine zentrale Frage in Zusammenhang mit dem Kulturgedanken lautet: Welche Rolle spielt der Kunde in dieser Kultur? Inwieweit lasse ich ihn teilhaben? Inwieweit mache ich ihn zum Teil meines Produkts? Inwieweit traue ich dem Kunden zu, für das Produkt Aussagen zu treffen? Beispielsweise indem auf Plattformen oder in Foren technische Fragen gar nicht mehr unbedingt von meiner Kundenserviceabteilung beantwortet werden müssen, sondern von Kunden? Die Rolle des Kunden im Kundenservice der Zukunft ist meines Erachtens eine ganz, ganz wichtige. In dem Moment, in dem ich es geschafft habe, den Kunden für eine Dienstleistung wirklich zu begeistern, wird das ansteckend wirken. Das zum Bestandteil der Kommunikation mit meinen Kunden zu machen halte ich für ein ganz wesentliches Element dieser Kultur.

Iris Gordelik: Es ist eine strategische Entscheidung: Ist mein Unternehmen technologiegetrieben? Dann muss ich alles in Forschung und Entwicklung stecken. Gutes Beispiel ist Apple. Eigentlich braucht Apple keinen guten Service, weil das Unternehmen mit seinen Produkten punktet. Apple hat ja lustigerweise die besten Ratings bei der Zufriedenheit mit dem Kundenservice. Ich glaube, selbst wenn der Service mal ein bisschen schlechter ist, geben die Menschen trotzdem eine gute Bewertung ab, weil sie von dem Produkt so begeistert sind. Andere Unternehmen müssen viel mehr ihres Budgets in gute Technik für Kundenserviceprozesse investieren.

Jens Bormann: Die Frage ist doch: Bist du Vorreiter oder bist du hinten dran? Apple hat ja nicht in Service und auch nicht in Budgets gedacht. Die haben einfach ein geiles Produkt gemacht. Wir hingegen reden letztendlich über Unternehmen, die Service bis heute nicht richtig verstanden haben. Und deswegen am Hecheln und am Laufen sind. Wer jetzt nicht die Beine in die Hand nimmt, der braucht bald nicht mehr zu laufen – denn dann ist das Rennen vorbei.

Vera Hermes: Aber denken Sie doch zum Beispiel mal an O2, ein Unternehmen, von dem die Bundesnetzagentur im September 2017 schrieb, es sei für seine Kunden faktisch nicht zu erreichen. Trotzdem hat O2 noch viele Kunden. Klafft hier beim Kunden nicht eine große Kluft zwischen Erwartungshaltung und Reaktion?

Jens Bormann: Wir sind uns einig, dass die Gesamtmarkenwahrnehmung darunter schwer gelitten hat? Wir sind uns einig, dass das richtig schlecht war für den Deckungsbeitrag pro Kunden und jeden neu abgeschlossenen Kunden?

Uwe Lamnek: Absolut. Und ich glaube, wir sind uns auch einig, dass sich das auf Vertriebszahlen, Churn und Markenreputation ausgewirkt hat.

Vera Hermes: Dennoch: Die Kunden regen sich – zu Recht ­– furchtbar auf. Das Thema schafft es bis in die Tagesschau. Aber es scheint nicht so, dass die Kunden in Heerscharen abwandern.

Gerd Robertz: Es gibt ja immer noch Branchen, in denen der Kunde eine sehr begrenzte Auswahl hat. Und nachdem er dieselbe Erfahrung irgendwann bei allen Anbietern gemacht hat, ist er wieder beim ersten. Solche Branchen werden weniger. Zur Frage, wie der Kundenservice der Zukunft aussieht, werden wir uns in diesen oft noch oligopolistischen Branchen wahrscheinlich die wenigsten Inspirationen holen können.

Jens Bormann: Ein Großteil der Innovationen der Vergangenheit kommt aus oligopolistischen Strukturen wie der Telekommunikation. Die waren immer Vorreiter, weil der Kostendruck sehr hoch ist.

Iris Gordelik: Meine Führungskräfte habe ich am liebsten aus der Telko-Branche rekrutiert. Weil die für jede Nicht-Telko-Branche immer noch am innovativsten waren.

Uwe Lamnek: Die Frage ist, ob schlechter Service schadet. Nun haben wir niemanden von O2 hier. Ich glaube, die letzten Monate haben sich bei O2 nicht gut entwickelt, zum Beispiel wenn wir über Churn reden. Und ich glaube, dass man mit anderen Mitteln versucht hat, sehr viel wiedergutzumachen. Es sind Produkte zu Preisen herausgehauen worden, angesichts derer man sich fragt, ob die auch ohne Krise so platziert worden wären. Da liegt ein Riesenschaden vor.

Ich möchte einen Punkt noch einmal strapazieren. Wir haben ein paar Namen genannt, bei denen wir das Gefühl haben, dass die Produkte so gut sind, dass keiner anrufen muss. Für Apple kann ich es nicht sagen, aber für andere Namen weiß ich: Deren Customer Service wird nicht von Monat zu Monat kleiner, sondern da wird aufgebaut – besonders im Recruiting, um gute Experten zu bekommen. Ich sage ganz absichtlich nicht „Agenten”, sondern „Experten”. Zum Beispiel im Kundensegment SMBs – Small and Medium sized Businesses – brauchen Sie heute keinen Agenten hinzusetzen, da muss auf Augenhöhe mit dem Kunden geredet werden. Der Bedarf an solchen Experten schrumpft nicht, im Gegenteil.

Iris Gordelik: Beratung auf Augenhöhe wird immer gebraucht werden. Es treten ja auch neue Unternehmen auf, wie zum Beispiel Outfittery, die innovativ sind und sich des Internets bedienen – die denken alle in Kundenservice, aber viele von denen kennen die alten Dienstleister gar nicht. Die besuchen auch nicht die Call Center World. Die kommen gar nicht auf die Idee, Menschen, die gelernt haben, einfache Anfragen in einer durchschnittlichen Zeit von bitte maximal 180 Sekunden zu beantworten, ihre Kunden bedienen zu lassen.

Dr. Gerd Robertz

Dr. Gerd Robertz ist Sprecher der Geschäftsführung von BoD, Books on Demand, in Norderstedt und dort zuständig für Marketing, Vertrieb, Internationales und Kundenservice. BoD ist eine Self Publishing-Plattform, die Autoren, Verlagen, der Wissenschafts-Community und Firmenkunden digitale Publikationsdienstleistungen inklusive digitalen Buchdruck „on demand“ ab Auflage 1 anbietet. Robertz arbeitete früher unter anderem in den USA im Marketing von Bertelsmann, später in Kanada als Geschäftsführer der Bertelsmann Buchclubs und von buecher.de in Augsburg.

Die neue Haltung

 

Vera Hermes: Der Kundenservice der Zukunft setzt eine hohe Kundenkenntnis voraus. Und somit Big Data und eine komplexe, vernünftige IT-Struktur …

Jens Bormann: …was sonst. Aber das ist eben noch nicht die Realität…

Vera Hermes: …das wäre jetzt genau meine Frage gewesen…

Gerd Robertz: …da möchte ich aber einmal ganz energisch einschreiten. Das mag in den meisten Unternehmen noch nicht die Realität sein. Wahrscheinlich sogar auch nicht in denen, die es nach außen so darstellen. Wer hinter die Fassade schaut, der wird schnell merken: Big Data ist einfach noch in einer Entwicklung, auch bei Unternehmen, die es heute schon relativ gut machen.

Das heißt aber nicht, dass man deshalb nicht anfangen sollte, sich schon im Sinne eines nachhaltigen Einsatzes von Big Data zu verhalten. Das ist, als würde man eine Diät machen. Im ersten Schritt muss man sich schlank denken. Wenn man anfängt und sagt: „Naja, ich esse jetzt eine halbe Kartoffel weniger“, wird das nichts. Man muss den Gedanken erst für sich erfassen und verinnerlichen, dann wird der Rest des Weges viel leichter sein. 99 Prozent der Unternehmen haben deutlich mehr Daten zur Verfügung, als sie nutzen. Ab dem Moment, in dem sie diese nutzen, können sie es zum Wohle des Kunden tun. Da trauen sich aber viele noch nicht heran. Oft lautet das Argument „Wir sind halt noch nicht so weit.“ Aber wir müssen versuchen, den Grundgedanken dahinter, den Spirit von Daten-basierten Prozessen, trotzdem zu leben. Damit die Organisation anfangen kann, sich in diese Richtung zu bewegen.

Jens Bormann: Ich bin 100 Prozent Ihrer Meinung, dass jeder Tag der vorübergeht, an dem Unternehmen nicht viel mehr in Kunde denken, ein ganz, ganz schlimmer Tag ist. Denn die Uhr tickt. Und jeden Tag, den Gott werden lässt, wächst die Erwartungshaltung von jedem einzelnen Kunden ein bisschen mehr. Und da sind wir bei der Frage: Wer sind die Verhinderer? Und wer sind die Enabler, um das Unternehmen in eine neue Kultur, in eine neue Denke, in ein neues Produkt- und Markenverständnis zu bringen? Noch einmal: Ob der Typ CCO heißt oder wie auch immer: Unternehmen brauchen eine andere Haltung.

Iris Gordelik: Aktuell haben wir eine Phase der extremen Haves und Have Nots, der alten Welt und der neuen Welt, der analogen und der digitalen. Und auch, wenn ich eben gesagt habe, es gebe noch zu wenige Führungskräfte, die kundenzentriert denken, so gibt es sie aber. Wenn sich diese Kandidaten in Unternehmen vorstellen, die Have Nots sind, lautet ihre Absage anschließend: „Da verschwende ich meine Zeit, die bringen mich nicht weiter.“ Da wird heute noch darüber diskutiert, ob Führungskräfte am Wochenende Zugang zu ihren Mails haben dürfen. „Entschuldigung, warum soll ich da arbeiten?“ Und deswegen gebe ich Ihnen vollkommen Recht: Es ist eine Kulturfrage. Und wer nicht möglichst schnell erkennt, wie nötig es ist, einen Change-Prozess anzustoßen und alte Zöpfe abzuschneiden, der wird es schwer haben.

„Oh mein Gott, wir werden alle sterben”

 

Jens Bormann: Die Unternehmenskultur entscheidet, ob Unternehmen die richtigen Potenzialträger bekommen.

Gerd Robertz: Hier kommt die Strukturfrage wieder ins Spiel. Denn wenn die Bewerber mit dieser Denke das Gefühl haben, sowieso nichts bewirken zu können, weil da ein CTO sitzt, der keine Kunden-Denke hat, und das Unternehmen vollkommen technikgetrieben ist, dann wird man den Veränderungsprozess im Keim ersticken. Wenn da ein Bremser sitzt, dann wird es nichts.

Uwe Lamnek: Ich würde gerne einmal auf die Unternehmen schauen, die sich hinstellen und sagen: „Wir haben ein klares Commitment, wir wollen einen tollen Kundenservice machen, wir gehen weg von CRM hin zur Customer Experience.” Ich treffe auch dort oft auf Manager, die nach ganz alten Ansätzen arbeiten. Sie kommen aus einer Welt, in der man versucht hat, den Kunden zu verstehen, indem man die Kontaktgründe von gestern anschaut. Die Zeiten sind vorbei. Der Punkt ist: Man muss so eine Customer Experience, eine Journey, erst einmal verstehen. Diese Manager haben sich alles Mögliche an Technik hingestellt und stellen plötzlich fest, dass Kontaktgründe von gestern und ähnliche eindimensionale Betrachtungsweisen nicht ausreichen, um Kunden zu verstehen. Also müssen sie über Big Data nachdenken. Da reden Sie ganz schnell über ein Projekt, das einige hunderttausend Euro kostet. Da sagt der Controller: „Oh mein Gott, wir werden alle sterben” und „Rechnet sich so etwas überhaupt?”

Wir wollen ja über die Zukunft reden. Aber wie wollen wir über die Kür reden, wenn viele nicht mal die Pflicht beherrschen? Das Profil ändert sich, die Leute sind teilweise schlichtweg überfordert. Es ist auch nicht einfach. Früher wurde angerufen und es wurden E-Mails geschickt. Heute sind das lediglich zwei von vielen Kanälen.

Vera Hermes

Vera Hermes ist Freie Journalistin und stellte in dieser munteren Runde die Fragen.

Mit dem Lufttaxi zum Flughafen

 

Vera Hermes: Was sollten all die Service-Experten ganz konkret tun, um auch in Zukunft bestehen zu können, welchen Tipp geben Sie unseren Leserinnen und Lesern mit auf den Weg?

Iris Gordelik: Jeder, der den Kundenvirus hat, oder einfach ausgedrückt: Wer Kunden liebt und was dafür tut, diese Liebe zu befeuern, der wird auch in den nächsten Jahren nicht einsam bleiben. Das ist es im Grunde genommen.

Uwe Lamnek: Auch in Zukunft wird, neben aller Technik, der persönliche Service im Vordergrund stehen. Der Service muss zudem vor allem flexibel in Bezug auf die Kundenanliegen und er muss mobil sein. Dafür müssen wir unsere Servicemannschaften fit machen.

Gerd Robertz: Die technische Entwicklung wird in Zukunft einen viel besseren Kundenservice ermöglichen. Der Kunde wird stärker eingebunden und auf Augenhöhe partizipieren – an der Produktentwicklung genauso wie an der Ausgestaltung der Marke. Das ist eine tolle Perspektive für uns alle. Sie erfordert aber, dass Unternehmen sich diesen Möglichkeiten bewusst stellen und bestimmte unternehmensinterne Weisheiten hinterfragen. Ich bin sehr optimistisch, dass wir in Zukunft viel mehr Unternehmen haben werden, die diese Grundentscheidung für sich dahingehend treffen, dass sie den Kunden als Partner sehen.

Jens Bormann: Nie zuvor war Customer Excellence möglich, so wie sie heute möglich ist. Das eröffnet unglaubliche Chancen und wird das existenzentscheidende Differenzierungspotenzial sein.

Vera Hermes: Eine allerletzte Frage: Welchen Service wünschen Sie sich ganz persönlich für das Jahr 2030?

Iris Gordelik: Ein bestimmter Service? Ich will überall auf der Welt, selbst im kleinsten Dorf, einen guten Internetzugang haben.

Jens Bormann: Ich hoffe, dass wir nicht in völlige Abhängigkeit von Servicemaschinen geraten. Ich möchte frei sein in der Entscheidung und Dinge selber machen können. Ich hoffe, dass wir nicht damit, dass wir alles automatisieren und über KI stützen, unselbstständig und zu Narren der steuernden KI werden.

Uwe Lamnek: Also, ich wünsche mir eigentlich einen ganz neuen, viel flexibleren Mobilitätsservice. Es wäre mein persönlicher Wunsch, eine ganz andere Mobilität zu erfahren.

Iris Gordelik: Ich habe noch einen Wunsch: Ich habe mein Haus in Buxtehude und möchte unbedingt mit dem Lufttaxi von Buxtehude zum Hamburger Flughafen gefahren werden. Und zwar möglichst in den nächsten fünf Jahren.

Gerd Robertz: Ich wünsche mir, dass ich mich im Jahr 2030 nie mehr mit Technik herumschlagen muss. Dass die Technik mich so intuitiv ergänzt und unterstützt, dass sie mein Leben besser macht – und nicht an vielen Stellen erst mal schlechter, bis ich sie dann tatsächlich nutzen kann.

Uwe Lamnek

Uwe Lamnek ist seit September 2017 neben Thomas Hohlfeld geschäftsführender Gesellschafter von Ribbon & Partner in Hamburg. Die Unternehmensberatung begleitet seit über zehn Jahren Strategie- und Transformationsprozesse und ist auf Themen rund um Customer Care und CRM spezialisiert. Uwe Lamnek verfügt über eine 20 Jahre lange operative Erfahrung im Customer Care, zuletzt sieben Jahre als Vorstand bei der 1&1 Internet SE. Und er ist „Kunde von BoD und richtig glücklicher Autor” zweier Fachbücher über Outsourcing sowie Workforce Management im Customer Care.

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Die Zeit
der „unter
10 Euro-
Agenten“
ist vorbei

Welche Fähigkeiten Mitarbeiter im Kundenservice künftig mitbringen müssen, was das für deren Bezahlung bedeutet, wie die Branche das Image der Service-Jobs aufwerten muss und wie sie Talente auf sich aufmerksam machen kann.

Vorbei sind die Zeiten, in denen Gehälter auf Mindestlohnniveau das Gehaltsgefüge bei Kundenberatern und Teamleitern im Contact Center-Markt bestimmten. Grund dafür ist nicht alleine die geringe Arbeitslosigkeit in Deutschland und die damit verbundene Knappheit an der für den persönlichen Kontakt so wertvollen Ressource Mensch im Kundenservice.

Hinzu kommt, dass mehr und mehr Unternehmen den Kundenservice nicht nur unter Kostenaspekten sehen und den eigenen Kundenservice möglichst billig produzieren wollen. Kundenservice soll mehr bieten, soll eine Differenzierung vom Wettbewerb ermöglichen und gleichzeitig Vertriebsmaschine sein für Interessenten und Kunden, die mit wachsender Begeisterung Distanzkanäle zum Kauf und für den After Sales-Kontakt nutzen und damit die Relevanz eines hervorragenden Kundenservice durch zusätzliche Absätze aufwerten.

Die First Contact Resolution-Rate (FCR) wird aus Sicht der Unternehmen zum alles entscheidenden Key Performance Indicator (KPI). Die Kundenanliegen schnell und kompetent zu lösen liegt nicht nur im Interesse der Kunden. Auch die Unternehmen selbst profitieren davon: Kurze Bearbeitungszeiten pro Anliegen senken die Kosten und die damit einhergehende hohe Kundenzufriedenheit bindet die Kunden und sorgt bei diesen für ein offenes Ohr für Zusatzverkäufe im Up- und Cross-Selling.

Ein weiterer Trend ergibt sich durch die zunehmende Automatisierung im Kundenservice in Form von Self-Service. Dort nicht zur Zufriedenheit der Kunden lösbare Fälle müssen wiederum von Mitarbeitern weiter bearbeitet werden, die sich mit Fällen auseinandersetzen müssen, die eben in der Regel nicht dem Standard entsprechen, sonst hätten sie ja online bereits durch den Kunden selbst gelöst werden können. Wie auch für eine gute FCR und geschickte Vertriebsberatung verlangt auch die Lösung komplexer Aufgaben nach Mitarbeitern mit einer hohen Fach- und Lösungskompetenz.

 

An diesen Beispielen wird klar, dass das nur mit gut (aus)gebildeten Mitarbeitern und einer geringen Fluktuation erreicht werden kann. In Ausbildung zu investieren kostet und die Höhe der Fluktuation ist letztlich das Ergebnis einer Vielzahl von Faktoren wie Gehalt, Zufriedenheit und Perspektive.

Die Kausalkette ist einfach, wird allerdings selten wirklich bemüht: Mitarbeiter mit guten Grundvoraussetzungen bekommt man heute im Arbeitsmarkt nicht mehr für den gesetzlichen Mindestlohn. Der Mitarbeiter verbessert sich selbst und damit seine Leistung durch Erfahrung, die sich über die Zeit in der täglichen Anwendung aufbaut.

Daher ist es wichtig, Mitarbeiter möglichst lange zu halten, um von dem sich aufbauenden Wissen und der Erfahrung zu profitieren. Wie wichtig dafür eine geringe Fluktuation ist, liegt auf der Hand.

Aber nicht nur bei Kundenberatern lässt sich eine Veränderung der Anforderungen und damit auch des Mitarbeiterprofils beobachten. Auch bei Fachkräften und Spezialisten ist es für Verantwortliche im Kundenservice nötig, mit kompetentem Personal für den Kundenservice der Zukunft „aufzurüsten“. Speziell durch die zunehmende Digitalisierung im Kundenservice, die sich in stetig steigenden Anteilen im Self-Service oder dem Angebot neuer Kontaktkanäle zeigt, ist es für Unternehmen notwendig, IT- und Informations-Architekten und Ingenieure zu beschäftigen, die neue Technologien für den Kundenservice des Unternehmens nutzbar machen und diese mit dem sich stetig verändernden Bedarf der Kunden weiterentwickeln.

Es entsteht tatsächlich ein neues Berufsbild, das des Customer Service Engineers (CSE). Seine Aufgabe ist es, neue Kanäle oder Technologien im und für den Kundenservice zu implementieren, deren Nutzung durch Kunden oder Mitarbeiter zu forcieren und ständig Analyse- sowie Optimierungsmöglichkeiten bereitzustellen für einen lernenden Kundenservice.

Die Komplexität von Bots, automatisierten Dialogen, die Bereitstellung und Integration von multiplen Kanälen sowie die effiziente Zusammenführung dieser für den Kundenberater in einem integrierten CRM gehören inzwischen zum täglichen Regelgeschäft im Kundenservice. Dafür werden dauerhaft Spezialisten benötigt, die im Kundenservice selbst angesiedelt sein sollten. Fachlich müssen sie sehr nah am Kundenservice sein und sich gut mit den kundenseitigen Bedürfnissen und den Serviceanforderungen auskennen. Sie müssen technisch affin sein, jedoch mit einem pragmatischen Verständnis für den Kunden. In vielen Unternehmen erledigt diese IT (nahen) Leistungen heute noch der interne IT-Bereich. Das ist jedoch selten eine praktikable Lösung. Mitarbeiter der IT-Abteilung sind zu weit weg von dem, was im Kundenservice wirklich passiert und worauf es aus Kundensicht ankommt. CSEs müssen integraler Bestandteil des Kundenservice sein und sich als Mitarbeiter des Kundenservice fühlen. Solche Spezialisten sind begehrt und die Gehälter entsprechend. Eine besondere Herausforderung ist es, dass Talenten im Markt oftmals nicht ausreichend bewusst ist, welche interessanten Möglichkeiten und Perspektiven der Kundenservice bietet.

 

Henning Ahlert ist Geschäftsführender Gesellschafter des Berliner Beratungsunternehmens junokai. Nach Berufserfahrungen bei EDS Electronic Data Systems, der Unternehmensberatung CMC und Kabel Deutschland wechselte Henning Ahlert im Jahr 2007 in den Vorstand der 1&1 Internet AG und verantwortete dort den Bereich Operations/Customer Care mit rund 2.500 Mitarbeitern in den eigenen Service Centern weltweit und circa 5.000 Mitarbeitern bei externen Dienstleistern. Er weiß also sehr genau, wovon er spricht, wenn es um Mitarbeiter im Kundenservice geht.

www.junokai.de

 

So weit zu den Herausforderungen aufseiten der Kundenberater und auch der Spezialisten. Wie lassen sich nun geeignete Mitarbeiter und Talente für die beschriebenen, künftig immer stärker gefragten Positionen begeistern?

Das Verständnis für den Service muss sich hierfür grundlegend wandeln und auch in der Rekrutierung unternehmensextern und -intern entsprechend vermarktet werden. Dieses Selbstverständnis aber einfach zu propagieren und zu verordnen reicht nicht aus. Das Image des Service eines Unternehmens oder einer Organisation prägt auch die Wahrnehmung im Arbeitsmarkt. Und dabei geht es nicht nur um die reinen Verdienstmöglichkeiten, sondern auch um Visionen, die Marktwahrnehmung von Qualität und Gestaltungsspielräume für die Mitarbeiter. Das Gehalt ist und bleibt ein notwendiger Hygienefaktor. Wer möchte schon in einem Unternehmen arbeiten, in dem Kundenservice als öde Abwicklung und nicht als vielfältige Gestaltung verstanden wird? In dem Verwaltung die Innovation hemmt und der Service am Kunden nur als lästiger Kostenfaktor gesehen wird?

Die Freiheitsgrade der Arbeitsgestaltung im Service steigen mit den Anforderungen an die Mitarbeiter, sowohl für Ingenieure als auch für Agenten. Diese Freiheitsgrade müssen allerdings auch aktiv durch die Führungskräfte gewährt und bestärkt werden, um motivierte und engagierte Mitarbeiter zu finden, die eigenverantwortlich entscheiden und Themen entwickeln können.

Diesen wichtigen Zusammenhang zwischen einer hohen Arbeitgeberattraktivität im Kundenservice und der Deckung des zukünftigen Mitarbeiterbedarfes wirklich zu verstehen und strategisch an dessen Gelingen zu arbeiten ist die Aufgabe für Verantwortliche im Kundenservice, an der man künftig erkennen wird, wer ein kluger Leader im Kundenservice ist und wer eben nicht.

Hierzu gehört auch, junge Talente frühzeitig zu identifizieren, egal ob in der Neurekrutierung oder aus der internen Berufspraxis heraus. Diese Talente müssen gezielt gefördert und entwickelt werden.

In der eigenen operativen Linienverantwortung habe ich die Erfahrung gemacht, dass Traineeprogramme ideal geeignet sind, um gerade Ingenieure im Kundenservice kompetent auszubilden. Über verschiedene Stationen erhält der Mitarbeiter Einblick in die unterschiedlichen Bereiche im Service. Zunächst durchläuft er die Schulung und Einarbeitung als Agent/Kundenberater, um einige Monate auch mit den angewandten Systemen Dienst am Kunden zu leisten.

Das, was der Mitarbeiter dort lernt, wird ihm später in seiner Tätigkeit helfen, Arbeitsabläufe und Optimierungspotenziale besser zu erkennen und geeignete, vor allem hilfreiche Maßnahmen zu entwickeln. Weitere Stationen im Traineeprogramm können je nach Unternehmen und CSE-Tätigkeitsfeld variabel zusammengestellt werden, egal ob im Reporting, in der Qualitätssicherung oder der Outsourcer-Partnersteuerung.

 

Vielfach wird argumentiert, dass diese Art der Ausbildung (zu) teuer sei und die Mitarbeiter viel zu lange von der Aufgabe, für die sie vornehmlich eingestellt wurden, entfernt bleiben. Die Praxis zeigt jedoch, dass die Mitarbeiter, die sich in einer Traineezeit ein breites Spektrum an Wissen vom Service, den Prozessen, den Systemen und den Kollegen aneignen konnten, später mit klugen Ideen und Innovationskraft diesen scheinbaren Produktivitätsverlust aus der Anfangsphase mehr als wettmachen.

Die Planung und Ausgestaltung des Kundenservice der Zukunft obliegt den Leadern und Verantwortlichen im Kundenservice der Unternehmen. Soll das eigene Unternehmen Preiskämpfer oder Premiumanbieter im Service sein? Erwarte ich von meinen Mitarbeitern reine Abwicklung auf vorgegebener Skriptebene oder eine eigenverantwortliche Gestaltung der Kundenbeziehung? Soll mein Service den Kunden verwalten oder interaktiv entwickeln?

Nur wer eine Vision vom Kundenservice in seinem eigenen Unternehmen entwickelt und klare Ziele artikuliert, kann gedanklich die Ziellücke zwischen dem Ist-Zustand seines Service und dem Zielzustand mit notwendigen Maßnahmen schließen. Zu diesen Maßnahmen gehört in einem Geschäft, in dem heute noch immer – je nach Unternehmen – rund 60 bis 80 Prozent der Kosten Personalkosten sind, auf jeden Fall die nötige Personalstrategie. Die Personalstrategie bestimmt wiederum das für die Beschaffung nötige Personalmarketing, um die richtigen Mitarbeiter für den Dienst am Kunden (Kundenberater) und für die notwendigen Zu- und Optimierungsarbeiten an Systemen, Prozessen und Inhalten (CSEs) zu begeistern und zu rekrutieren.

Aus der Beratungspraxis zeigt sich jedoch, dass genau diese strategische Planungsaufgabe in den Kundenserviceabteilungen fehlt. Wenn das der Fall ist, ist es auch nicht möglich, eine klare Strategie zu verfolgen. Immer wieder wird man vom Tagesgeschäft und von Ereignissen wie Kostensenkungsprogrammen oder Einstellungsstopps eingeholt und kämpft gegen die Herausforderungen der Gegenwart, anstatt bewusst einem klaren Zukunftsplan zu folgen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich die Anforderungen an Mitarbeiter im Kundenservice intensivieren werden. Für Kundenberater sind die Zeiten der „unter 10 Euro Stundenlöhne“ vorbei. Mit den wachsenden Ansprüchen an die Beratung komplexer Second-Level und Back Office-Aufgaben sowie wohldosierter vertrieblicher Kompetenz und fehlerfreier Multikanalbedienung sind Experten in der direkten Kundenbetreuung gefragt. Ebenso wird das neue Berufsbild des Customer Service Engineers dafür sorgen, dass sich die Qualität des Kundenservice, orientiert an den wirklichen Bedürfnissen der Kunden, stetig verbessern wird. Wer das für einen Kundenservice erkennt, wird einen Wettbewerbsvorteil erzielen. Es bleibt am Ende für die Kunden zu wünschen, dass dies möglichst viele Verantwortliche und Leader im Kundenservice auch erkennen und beherzigen.

 

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FEEDBACK

Leserbriefe zum Magazin Nr. 16,
„Eliten am Ende?“

Sehr geehrtes “vernetzt”-Team,

vielen Dank für Ihre „Elite-Ausgabe”. Das Lesen des Heftes war gleichermaßen informativ und unterhaltend. Die Problematik elitären Denkens steht in der Tat der Entwicklung eines Unternehmens im Wege, besonders in einer technologiegetriebenen Welt.
Heute „neu“, morgen „pfeu“ ist der Gang der Dinge und eine komplexe Welt ist vom Einzelnen mit einer Sicht der Dinge auch nicht mehr erfass- und überschaubar.
Grund zur Zurückhaltung und Bescheidenheit, leider nicht tägliche Praxis.
Bin gespannt auf das nächste Heft.

Mit freundlichen Grüßen
Dr. Frank Schubert
Head Research and Development, LGC Group

Vielen herzlichen Dank für diese Ausgabe. Ich finde den Versandtermin sehr gut, damit man nicht „nebenbei“ das Magazin erhält und es in den Ordner „für später“ legt.
Ich habe die Artikel förmlich verschlungen, das Thema trifft genau meinen Nerv.

Viele Grüße an das gesamte Team

Herzliche Grüße
Daniel Harant, Personalleiter
D+S communication center Gera GmbH

Vielen Dank für das wie immer sehr spannende Magazin zu dem aus meiner Sicht nicht ganz alltäglichen Thema. Elite. Besonders Ihre Schlussfolgerung, dass Unternehmenshierarchien mit klarer Trennung zwischen Indianer und Häuptling nicht mehr funktionieren, möchte ich unterstreichen. Führung von morgen wird und muss sich klar verändern. Darüber hinaus sich selbst einmal in den Gedanken zu vertiefen „Wen definiere ich als Elite“ hat mir persönlich viel Freude bereitet.

Beste Grüße und weiterhin viel Erfolg
Birgit Geffke, Customer Care Expert
linkedin.com/in/birgit-geffke

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Vernetzer

Prof. Dr. Matthias Gouthier ist Inhaber des Lehrstuhls für Marketing und elektronische Dienstleistungen sowie Leiter des Center for Service Excellence am Institut für Management der Universität Koblenz-Landau.

 

Professor Gouthier, was ist eigentlich Service Excellence?

Service Excellence ist ein Managementansatz, der eine Organisation dazu befähigt, systematisch und gezielt herausragende Kundenerlebnisse zu erbringen, die Kunden begeistern. Damit wird eine Wirkkette in Kraft gesetzt, die über eine gestiegene Kundenloyalität auf ein Umsatzwachstum und eine Ertragssteigerung einzahlt.

Wie haben sich Ihre Forschungsthemen in den vergangenen Jahren verändert und welche Themen stehen bei Ihren Studenten gerade hoch im Kurs?

Interessanterweise haben auch Forschungsthemen ihren Lebenszyklus. Es ist spannend zu erleben, wie Forschungsthemen entstehen, in ihrer Bedeutung zunehmen und nach einer gewissen Reifephase dann auch wieder von der Forschungsagenda verschwinden, bevor sie eventuell unter einem neuen Label ein Revival erleben. So sind zum Beispiel die derzeit sehr stark im Fokus stehenden Themen Customer Experience Management und Service Design Thinking von ihren Grundgedanken her nichts völlig Neues. Viele grundlegende Überlegungen finden sich in klassischen Ansätzen, wie etwa dem Service Engineering und Service-Blueprinting, wieder.

Prinzipiell anders verhält es sich naturgemäß bei technologisch getriebenen Themen. Gerade digitale Themen erleben einen enormen Hype und sind entsprechend auch bei den Studierenden sehr beliebt. So rückt zum Beispiel die Untersuchung von Zusammenhängen zwischen der Digitalisierung und der Gestaltung neuer Geschäftsmodelle, den Auswirkungen auf die Servicequalität und das Kundenverhalten ins forscherische Interesse.

Und was beschäftigt die Unternehmen, mit denen Sie zu tun haben?

Die Praxis interessiert derzeit primär nur ein Thema: Digitalisierung. Das brennt allen Unternehmen unter den Nägeln. Es beginnt auf einer rein operativen Ebene mit dem gezielten Einsatz einzelner neuer Technologien, wie Machine-Learning für Chat-Bots, und reicht bis zur Ausrichtung des gesamten Unternehmens in Richtung digitale Transformation.
Davon abgesehen beschäftigen sich viele Unternehmen mit der klassischen Aufgabe, wie sie mehr Umsatz generieren können. Dafür setzen sie auf die Entwicklung von innovativen Produkten und Services und auf die Erzielung von Kundenbegeisterung.
Schließlich rücken die Mitarbeiter wieder verstärkt in den Fokus – aus vielerlei Gründen. So herrscht derzeit ein teils dramatischer Fachkräftemangel an spezialisiertem IT-Personal wie Data Scientists. Aber auch das vorhandene Personal gilt es besonders im Hinblick auf Digitalkompetenzen weiterzuentwickeln. Schließlich gewinnt der einzelne Mitarbeiter – aber auch das ist prinzipiell keine neue Erkenntnis – an Bedeutung, wenn die Zahl der digitalisierten und automatisierten Kundenkontaktpunkte steigt.

In welche Branchen gehen die Studenten nach ihrem Abschluss?

Dies ist ganz unterschiedlich. Da sich unsere Studierenden an der Universität Koblenz-Landau ein fundiertes IT-Wissen aneignen, sind sie branchenübergreifend äußerst gefragt. Ein immenser Bedarf besteht derzeit insbesondere in der Consulting-Branche. So höre ich von allen Playern auf diesem Feld – seien es kleine und mittelständische Beratungsfirmen oder die bekannten, weltweit tätigen Beratungshäuser –, dass sie grundsätzlich sehr viel mehr Projekte abwickeln könnten, wenn sie über das erforderliche Personal verfügen würden.
Daneben kommen unsere Studierenden in Branchen wie der Telekommunikation, bei Finanzdienstleistern und speziell in der Automobil(zuliefer)industrie unter. Aber wie gesagt: Es herrscht ein immenser „War for Talents“ um die besten Studierenden. Dass unsere Studierenden noch vor Ende ihres Studiums drei bis fünf gut bezahlte Jobangebote haben, ist keine Seltenheit.

Welches ist die größte Herausforderung, vor der Unternehmen in puncto Kundenservice heute stehen?

Zum einen die unternehmensinterne Umsetzung der digitalen Transformation – und dabei meine ich nicht, dass die Mitarbeiter nunmehr mit einem digitalen Device ausgestattet werden. Zum anderen erhöhen die Kunden die Taktzahl, da deren Erwartungen durch „Game Changer” wie Amazon kontinuierlich wachsen und einen Stillstand mit einer Abwanderung zum Mitbewerber abstrafen.

Und wo sehen Sie eine echte Marktlücke für findige Dienstleister?

Marktlücken gibt es sehr viele; insbesondere im Kontext der Digitalisierung. Ich habe mich aktuell an einer Firmengründung beteiligt, die ein effizientes und effektives Angebot von E-Learnings zu Service Excellence entwickelt und ab März 2018 in deutscher und englischer Sprache auf den Markt bringen wird. Aber auch hier gilt: Die richtige Mischung von digitalem und persönlichem Training – also Blended Learning – macht den Unterschied.

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FRAU PUVOGEL MACHT PONG!

TEXT PROF. DR. NILS HAFNER*

Die E-Mail ist ja bekanntlich die Vorhölle der Kundenbeziehung. Denkt sich Frau Puvogel, als im Call Center wieder mal niemand anruft. Ping! macht es dagegen ständig. Eingegangene Mail. Frau Puvogel erinnert sich, dass bei ihrem ersten Mail-Account bei AOL die Tagesschausprecherin Dagmar Berghoff jeweils verkündete: „Sie haben Post“. Das hatte noch Stil. Aber heute pingt es nur noch. Nerviger Sound.

Noch nerviger findet Frau Puvogel eigentlich die Kunden, die dahinterstehen. Sie redet ja gern mit Menschen, aber reden ist ja etwas total anderes als schreiben. Die meisten Menschen können halt nicht schreiben. Ping! Wieder einer:

„Sehr geehrte Damen und Herren, am letzten Samstag habe ich bei Ihnen einen verdorbenen Joghurt gekauft. Anbei die Quittung und zwei Fotos. Das Grüne obendrauf ist wohl Schimmel. Was ist nun zu tun? Freundliche Grüße Horst-Richard Zumstein“

Frau Puvogel antwortet:

„Sehr geehrter Herr Zumstein, besten Dank für Ihre E-Mail. Es tut uns sehr leid, dass der von Ihnen gekaufte Joghurt offenbar verdorben war. Wir bieten Ihnen an, mit dem beiliegenden Gutschein beim nächsten Einkauf einen kostenlosen Ersatzjoghurt zu beziehen. Mit den besten Grüßen und einer erneuten Entschuldigung. Elvira Puvogel “

E-Mail weggesendet. Pong!

Eingang neue E-Mail. Ping!

„Sehr geehrte Frau Puvogel, besten Dank für Ihre E-Mail und das damit verbundene Angebot. Was mache ich denn dann mit dem verdorbenen Joghurt? Muss ich den mitnehmen? Freundliche Grüße Horst-Richard Zumstein“

Entsetzlich, denkt Frau Puvogel, freut sich aber schon ein bisschen, dass sie nicht mehr im Markt arbeitet. Sie atmet ein, sie atmet aus. Dann antwortet sie:

„Sehr geehrter Herr Zumstein, besten Dank für Ihre E-Mail. Am besten entsorgen sie den abgelaufenen Joghurt und nehmen diese E-Mail von mir mit in den Markt. Mit den besten Grüßen und einer erneuten Entschuldigung. Elvira Puvogel“

E-Mail weggesendet. Pong!

Eingang neue E-Mail. Ping!

„Sehr geehrte Frau Puvogel, besten Dank für Ihre E-Mail und das damit verbundene Angebot. Muss ich da in einen speziellen Markt oder geht das überall? Freundliche Grüße Horst-Richard Zumstein“

Frau Puvogel atmet. Sie holt zur Antwort aus:

„Sehr geehrter Herr Zumstein, besten Dank für Ihre E-Mail. Am besten wäre einer von unseren Märkten. Mit den besten Grüßen und einer erneuten Entschuldigung. Elvira Puvogel“

E-Mail weggesendet. Pong!

Eingang neue E-Mail. Ping!

„Frau Puvogel! Das war mir schon klar. Ich bin ja nicht blöd. Unglaublich, wie man hier behandelt wird … Unfreundliche Grüße. Z.“

Frau Puvogel ist frustriert. Genau solche Dialoge rauben ihr den Spaß an der Arbeit. Am Telefon wäre das alles viel leichter gewesen. Sie konfrontiert ihren Chef, Abteilungsleiter Kammüller, beim Mitarbeitergespräch mit der Überlegung, Kunden bei unklaren Nachfragen via Mail einfach per Telefon zurückzurufen. Kammüller, so denkt sie sich, ist ja eigentlich ein schlauer Typ. Gerade hat er seinen MBA abgeschlossen. Was er auch prompt betont: „Im MBA haben wir gelernt: Eingangskanal gleich Ausgangskanal! Der Kunde will das so!“

„Will der nicht eigentlich nur eine schnelle Lösung für sein Problem?“

Und darüber denkt Kammüller heute noch nach.

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