Ein Heft über das Scheitern

Inhaltsverzeichnis

Liebe „vernetzt!“ Leserinnen und Leser,

es ist ein Phänomen, das zunächst einmal auf Unverständnis stößt: Der neue Unternehmenslenker eines Konzerns ist zuletzt dafür durch die Presse gejagt worden, dass er ein anderes Unternehmen „vor die Wand“ gefahren hat. Und ausgerechnet der soll’s jetzt richten?

Dahinter steckt unter anderem die Erkenntnis, dass ein kräftiger Aufprall Spuren hinterlässt, die weiterbringen; weiter als andere, die stets mit angezogener Handbremse unterwegs sind. Wenn der Aufprall richtig hart war, wird, mit etwas Glück, auch das Herz etwas abbekommen haben.

Menschen, die mit dem Rücken zur Wand gestanden haben, haben all ihre Kräfte mobilisiert, um aus dem Schlamassel wieder herauszufinden. Sie haben um Hilfe zu bitten gelernt und diese bekommen. Sie haben ihr kreatives Potenzial einmal tatsächlich ausgeschöpft und wissen jetzt, dass es immer eine Lösung gibt. Man hat ihnen verziehen und am Ende durften auch sie selbst sich verzeihen. Das macht etwas mit dem Menschen. Agilität, Demut, Übersicht, Größe und Großzügigkeit sind Stichworte, die wir mit dem Thema Scheitern verbinden.

Wir bedanken uns herzlich bei allen, die mit überraschender Offenheit an dieser Ausgabe mitgewirkt haben. Und bei Ihnen, unseren Lesern, bedanken wir uns im Voraus für Ihre Anmerkungen zum Thema und Anregungen darüber hinaus. Wenn auch Ihnen diese Ausgabe unseres Magazins „vernetzt!“ zu Herzen geht, lassen Sie von sich hören. Ich freue mich darauf.

Eine inspirierende Lektüre!

Ihre Iris Gordelik

EDITORIAL
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Pro – Scheitern kultivieren

Iris Gordelik

Also ich bin definitiv Befürworterin einer positiven Kultur des Scheiterns. Mein Lieblingsbild dazu: Kurz nach dem Start kommt die Cessna eines Geschäftsmannes ins Trudeln. Nur mit Not kann der Pilot landen und gesteht, er habe vergessen nachzutanken. Am Boden angekommen und auch am Boden zerstört, erwartet der Pilot seine sofortige Kündigung. Daraufhin sagt der Besitzer zu ihm: „Aber wo denken Sie hin? Gerade jetzt kündige ich Sie natürlich nicht! Das passiert Ihnen nie wieder und so fliegen Sie mich nach dieser Erfahrung noch sicherer.“

Doch sprechen wir es aus: Wir Deutschen sind von Natur aus ängstlich, übervorsichtig, übermoralisiert, vorurteilsaffin und Schablonendenker. Verpönt sind Fehler und Scheitern. Und wenn einer Fehler macht oder scheitert, dann muss er dafür abgestraft werden. Als Kind hören wir: „Du bist zu klein, das schaffst Du nicht.“ Als Jugendlicher lernen wir, wer mal einen Kaugummi-Automaten geknackt hat und erwischt wurde, bekommt keinen Ausbildungsplatz. Als Manager und Managerinnen erfahren wir: Wer zu oft den Arbeitgeber wechselt, macht den Eindruck eines Erfolglosen.

Und wo führt uns das hin? Genau! Wir bleiben brav in der Spur, um nicht zu den vermeintlich Gescheiterten zugehören. Wir unterlassen tunlichst Fehler, wo es nur geht. Mangelnde Fehlerkultur kostet unsere Wirtschaft ein Vermögen.

Anders ausgedrückt: Wären wir mutiger, weniger vorsichtig, Moral-befreiter, vorurteilsfreier und toleranter, würden wir sicherlich mehr Fehler machen und auch öfter scheitern. Doch daraus würden wir klüger, mutiger und stärker. Wir würden mehr ausprobieren, hätten mehr Ideen und mehr Erfolge. Das kommt den Unternehmen, der Wirtschaft und vor allem uns persönlich zugute. Das macht nämlich richtig viel Spaß!

Contra – Pardon wird nicht gegeben

Vera Hermes

Liebe Leserin, lieber Leser, um mal gleich mit der Tür ins Haus zu fallen: Mir geht das Gerede vom Wert des

Scheiterns auf die Nerven. Ich kann es nicht mehr hören, dass in Unternehmen nun eine ganz neue Toleranz herrschen soll, dass sich die Führungsspitze geradezu wünscht, dass Ideen in die Binsen gehen, eben weil das so viel Kraft, Energie und Kreativität freisetzt. Ich halte das für wohlfeile Lippenbekenntnisse und bin fest davon überzeugt, dass bei 90 Prozent aller groben Schnitzer wahlweise der CEO, die Personalchefin, der Aufsichtsrat, das Finanzamt, Juristen, die Polizei, der Scheidungsanwalt, die Presse oder Millionen Fußballfans beim Delinquenten auf der Matte stehen.

Es mag ja sein, dass man aus Fehlern lernt, das heißt aber noch lange nicht, dass es quasi eine Willkommenskultur für sie gäbe. Zugegeben, progressive Firmen schmücken sich mit Labs und Think Tanks, Accelerators und Inkubatoren, in denen alle prächtig rumprobieren dürfen. Fällt Ihnen was auf? All das klingt nicht nach Finanzplänen, Renditevorgaben und Quartalsberichten. Es scheitert sich schöner, wenn man im geschützten Raum spielt.

„Aber es gibt doch inzwischen sogar FuckUp Nights und gar ganze Konferenzen übers Scheitern“, werden Sie nun sagen. Stimmt! Aber haben Sie mal geguckt, wer da fröhlich vom Fallen erzählt? In der Regel sind es junge Gründer mit digitalen Geschäftsmodellen, die – außer natürlich unglaublich viel Arbeit und einen Traum – nicht viel zu verlieren haben. Vergeblich sucht man den Top-Banker, der von Fehlern spricht. Den Marketingvorstand. Die Maschinenbauingenieurin. Die Chefärztin. Den Lehrer. Die Inhaber in dritter

Generation. Warum? Weil die mächtig was auf die Mütze kriegen, wenn sie scheitern, und Fehler lieber vergessen möchten, statt sie vor sich herzutragen. Unbenommen: Eine Fehlerkultur wäre wünschenswert. Bis es so weit ist, werde ich alles daransetzen, möglichst wenig Fehler zu machen. Denn ich fürchte, es ist so, wie es der große Alfred Döblin in seinem gleichnamigen Roman vom Scheitern eines Mannes schon 1935 schrieb: Pardon wird nicht gegeben.

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Moin Scheitern, lass uns reden …

Thomas Hohlfeld

Scheitern, laut Duden ein schwaches Verb. Und dies bietet der Duden uns als Synonyme an:

  • ŠBankrott machen, eine Abfuhr erhalten, keinen Erfolg haben, sich nicht durchsetzen können, Schiffbruch erleiden, sein Ziel nicht erreichen, stolpern, straucheln, versagen, zu Fall kommen; (gehoben) keinen Zuspruch finden, stranden; (umgangssprachlich) auf den Bauch fallen, auf der Strecke bleiben; (salopp) auf die Schnauze fallen, baden gehen, einbrechen, danebengeraten, eine Schlappe erleiden, fehlschlagen, missglücken, misslingen, missraten; (schweizerisch) fehlen; (umgangssprachlich) auflaufen, danebengehen, floppen, hochgehen, ins Auge gehen, platzen, schiefgehen, sich zerschlagen; (salopp) in die Hose gehen; (scherzhaft) verunglücken

Das klingt nicht nach Spaß und Tatsache scheint: Keiner will wirklich scheitern, jeder wünscht sich den Erfolg. Dabei wird gerne vergessen, dass Scheitern und Erfolg ein Gegensatzpaar sind, das sich unmittelbar bedingt: Erfolg ist, wenn etwas gelingt, das auch scheitern könnte. Und wenn ich Erfolg mag, kaufe ich das Scheitern immer auch ein bisschen mit ein.

Dieser einseitige Fokus ist nicht wirklich erstaunlich, denn Erfolg ist sexy, wir genießen ihn, wir arbeiten darauf hin und er soll bitte auch möglichst ungetrübt sein. Im Beruf, in der Beziehung, im Freundeskreis und bei der Selbstoptimierung sind die Ansprüche hoch.

In diesen Zeiten der gnadenlosen Selbstvermarktung kann man im Notfall auch ein bisschen nachhelfen, mit Photoshop und in den sozialen Netzwerken. Am Ende ist der Erfolg dann das glatt gebügelte, falten- und makellose Abziehbild einer Beziehung, des beruflichen Erfolgs, des ewig gut gelaunten, immer auf Achse befindlichen Global Citizen. Der alles ist – nur nicht gescheitert. Schon beim Schreiben dieser Zeilen merke ich, wie langweilig das doch ist. Facebook, Instagram, Snapchat und Co sind voll davon, von den konventionellen Medien ganz zu schweigen. Und die Erfolgsgeschichten, die uns jeden Tag frei Haus geliefert werden, sind ungefähr so spannend wie die Speisekarte einer Currywurstbude. Nicht, dass man nicht viel zu oft Heißhunger darauf hätte, aber überraschend oder inspirierend ist das nicht.

Es wird Zeit, das Scheitern
mal auf eine Tasse Kaffee
einzuladen und ins Gespräch
zu kommen …

Scheitern, Du unliebsamer Zeitgenosse, wozu braucht es Dich? Du bist nur das Nachtschattengewächs des strahlenden Sonnenscheins Erfolg, was ist Deine Aufgabe? Außer Verlust, Niederlagen, Schmerzen, Narben, in Zeiten, in denen makellose Schönheit gefordert ist …

Lass es uns mal nicht übertreiben. ich kenne kein Denkmal von gescheiterten Menschen. Sieger schreiben Geschichte und Sieger sind immer die erfolgreichen. So eine coole Nummer bist du also nicht. Bilde dir bloß nicht ein, wir werden jetzt Freunde, nur weil du mich das eine oder andere Mal weitergebracht hast.

keiner mag dich, keiner will dich und keiner lädt dich ein. also vergiss deine blöde Anbiederei und bleib mir fern. Aber je länger ich darüber nachdenke, desto stiller werde ich. Alles in mir wehrt sich, das Scheitern als fundamentalen Teil meines Lebens zu akzeptieren. Also biete ich einen Deal an: Okay, das war vielleicht ein bisschen ungerecht, ich wäre bereit für einen Kompromiss: ein bisschen scheitern würde ich ab und an akzeptieren. So, dass es nicht so weh tut, und so, dass es vor allem keiner merkt. Nach außen muss ich alles unter Kontrolle haben, dann könnte ich eventuell damit umgehen, dass du auch ab und an eine Rolle in meinem Leben spielst. Das klingt ein bisschen nach fake failure, mein Freund. Auch den Ablasshandel gibt es schon lange nicht mehr. Und wer an „Scheitern light“ glaubt, glaubt auch an Ausnahmeregeln und Brennholzverleih …

Und genau in diesem Moment habe ich gemerkt, dass ich auf einem Holzweg bin. Der Kaffee war längst getrunken und das Zwiegespräch mit dem Scheitern endete in Gelächter. Und das ist vielleicht der größte Unterschied zwischen Erfolg und Scheitern.

Erfolg kann man so einfach faken, ja, es ist sogar völlig okay, ein bisschen dick aufzutragen. Die glückliche Beziehung auf Facebook aufrechtzuerhalten, selbst wenn es schon knirscht. Ein richtig cooler Titel ist zumindest im Lebenslauf eine Trophäe, auf dem Visitenkärtchen allemal.

Die junge Generation spricht gerne mal vom „famous for a minute success“. Übersetzt in die Werbesprache: „Heute ein König“ – na dann Prost. Werbung kann Erfolg, Hollywood kann Erfolg, alles und jeder kann Erfolg. Erfolg ist inflationär. Denn egal wie schlecht das Image des Scheiterns auch sein mag, es ist ehrlich, es ist authentisch, es ist rau, es sind echte Gefühle. Wir sprechen gerne in der modernen zivilisierten

Welt von der unbändigen Kraft der Natur. Diese Kraft kann ein Scheitern auch entfalten, und so wie ein ausbrechender Vulkan alles zerstören kann, so ist die Lavaerde eine der fruchtbarsten Bodenarten, die man sich vorstellen kann.

Es ist also wie so oft im Leben, ich kann ein Scheitern nicht vermeiden, wenn ich mich entscheide zu leben, aber ich kann daraus die größten Erfolge machen. Die echten Erfolge.

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Grandios gescheitert. Alfons, der Ermutiger

by Ann-Christin Zilling

Sein allererstes Geld verdiente sich Alfons Bromkamp im Alter von zwölf Jahren damit, dass er beim Bauern um die Ecke einen Eimer Kuhmist und drei Tomatenpflanzen erwarb, die er in den elterlichen Garten einbrachte. Als die Tomaten reif wurden, verkaufte er sie für zehn Pfennig pro Stück an seine Mutter. Einen Sommer später befreite er für 1,75 Mark in einer Gärtnerei die Stahlstreben des Gewächshauses vom Rost. Per aspera ad astra – durch Raues zu den Sternen. Wenn man so will, hat Alfons Bromkamp schon im Kindesalter sein Bemühen um Nachhaltigkeit und seine Liebe zum Detail bewiesen.

Menschen und Leistungen mit Wertschätzung zu begegnen ist ein weiterer wesentlicher Charakterzug des Alfons Bromkamp. Dass er heute so ist, wie er ist, hat viel mit seinem Lebensweg zu tun. Er hat viel aus Fehlern gelernt, mit Niederlagen seinen Frieden gemacht und ein „grandioses Scheitern“ hat ihn erst zu dem Ausnahme-Unternehmer reifen lassen, der er heute ist. Alles ist Teil seiner „Story“, wie er selbst sagt.

Der Junge hat Talent

Dass der junge Alfons vertriebliches Talent besaß, erkannte schon die Arbeitsamt-Mitarbeiterin bei der Berufsberatung aus Anlass seiner Mittleren Reife. Eine erste grundlegende Weichenstellung. Die zweite folgte im Juli 1976, als sich Alfons Bromkamp im Schlepptau seiner Mutter – „so war das damals“ – bei Karstadt als Auszubildender vorstellte. In den Begrüßungsraum herein trat „eine schicke Prinzessin, und ich sagte mir, das ist meine“. Alfons und Beatrix Bromkamp sind mittlerweile seit 33 Jahren verheiratet und auch beruflich ein unverbrüchliches Team.

Ausbildung bei Karstadt, Fachabitur und Ausbildung zum Reserveoffizier bei der Bundeswehr. Es war die Zeit, als in jedem Postamt Poster anarchistischer Gewalttäter hingen. Mit nur 21 Jahren trug Alfons Bromkamp als Transportzugführer Verantwortung und lernte Dinge wie Menschenführung, Planung und Organisation. Auch heute noch zieht er Register aus dieser Zeit. Damals ging es darum, jungen Männern, die der Einberufung nicht ganz freiwillig Folge geleistet hatten, dennoch Spaß und Sinn an der Aufgabe zu vermitteln. Suchenden eine Richtung aufzuzeigen, sie zum persönlichen und beruflichen Erfolg zu ermutigen ist heute mehr denn je ein Anliegen, das ihn als Unternehmer auszeichnet. In seiner Unternehmensgruppe findet man den einen oder anderen Lebenslauf, auf den er fördernd Einfluss genommen hat.

Phase der Orientierungslosigkeit

Auf die Bundeswehrzeit folgten Intermezzi als Kopierer-Verkäufer bei der Hoechst AG, als Außendienstmitarbeiter bei der Landesbausparkasse und der Provinzialversicherung, bis er von der Hoechst AG wieder angeworben wurde, diesmal um Faxgeräte zu verkaufen. Diese hatten damals Kühlschrankformat, der Ausdruck einer Seite dauerte drei Minuten und das Gerät kostete 40.000

Mark, wovon der Verkäufer 1.000 Mark Provision erhielt. Ein erklärungsbedürftiges Produkt. Alfons Bromkamp hängte sich ans Telefon und akquirierte seine eigenen Kundentermine. Aber bereits zu Bundeswehrzeiten hatte er das Ziel der unternehmerischen Selbstständigkeit vor Augen gehabt, und so geriet er über die Publikation „Die Geschäftsidee“ von Norman Rentrop an Günter Greffs TAS Telefon-Akquisitions-Service im Rodgau. Telemarketing war damals das neue Marketing-Instrument aus den USA, und die Logik dahinter leuchtete dem Vertriebsmann sofort ein: Andere sollten für ihn die Kundentermine akquirieren, er wollte sich aufs Verkaufen konzentrieren. Leider leuchtete der „amerikanische Marketing-Schnickschnack“ seinem Vorgesetzten bei Hoechst keineswegs ein, und so wechselte Alfons Bromkamp zu Günter Greff, um dem neuen Marketing-Instrument den Weg in die Wirtschaft zu ebnen.

Der geniale Teil der „Story“

Sein Wunsch, ein eigenes TAS-Büro als Franchisebetrieb im Herzen des Ruhrgebietes, in Bochum, zu eröffnen, sollte sich 1990 erfüllen. In der Königsallee 178 a legte eine Truppe von zehn Damen an zehn Ikea-Schreibtischen los, und dann kamen einige Faktoren zusammen, die den Erfolg seiner ersten Unternehmung beflügelten: seine Tugenden Fleiß, Beharrlichkeit und Nachhaltigkeit – „Ich habe akquiriert wie ein Weltmeister!“; gleichzeitig änderte sich die Vertriebswelt, so dass sich ihm ein strategisches Fenster öffnete: Unternehmen suchten neue, kostengünstige Wege der Kundenakquisition und -betreuung. Zudem startete in unmittelbarer Nachbarschaft das erste Servicecenter der damaligen Kundenkreditbank KKB. Sie schrieb mit ihrem Inbound-Service eine erste Erfolgsstudie für das Kommunikationsinstrument Telefon. Es entstanden neue Kundenanwendungen, Call Center schossen aus dem Boden. Auf die Selfmade-Unternehmer der ersten Stunde wie Günter Greff, Wolfgang Wiencke oder Gerald Schreiber folgten Unternehmer mit ak ademischem Abschluss, die sich mehr Gedanken um Strategien und Prozesse machten. Die Branche wurde hoffähig und das eigene „Communications Interactive Center“ Aushängeschild erfolgreicher Vorstände. Alfons Bromkamps Unternehmen wuchs auf über 500 Mitarbeiter, erzielte 40 Millionen Mark Umsatz und erwirtschaftete eine zweistellige Umsatzrendite.

Die folgenschwere Entscheidung

Allerdings fühlte sich Alfons Bromkamp in der großen Abhängigkeit von wenigen Kunden –Deutsche Post, Ruhr- Nachrichten, Aral – nicht wohl und suchte nach Möglichkeiten, sein Unternehmen abzusichern. Der Verkauf des Unternehmens an John Sykes verhieß diese Sicherheit, und so wurde man sich im Oktober 1997 handelseinig. Alfons Bromkamp machte Kasse und verpflichtete sich noch für drei Jahre als Geschäftsführer für Mittel- und Osteuropa. In dieser Zeit explodierte das Unternehmen und befand sich zuletzt auf Augenhöhe mit dem damaligen Marktführer Walter Telemedien. Den Dreijahresvertrag hat Alfons Bromkamp nicht erfüllt. Im ersten Quartal 1999 waren John Sykes und er sich einig, „dass ein deutscher Unternehmer nicht zwingend kompatibel mit einem US-amerikanischen Konzern ist“, wie er es ausdrückt. Das meint er ganz wertfrei.

„Ich stellte mich selbst aufs Abstellgleis.“

Der erfolgsverwöhnte Unternehmer ging nach 15 Jahren, in denen er geschäftlich Vollgas gegeben hatte, im Alter von 39 Jahren in den Vorruhestand. Aufgrund seines familiären Hintergrundes kam er mit der Situation, über einige Millionen Mark zu verfügen, nicht zurecht. Er fiel in ein Loch. Warren Buffets Weisheit ignorierend, niemals in Geschäftsmodelle zu investieren, die man selbst nicht

versteht, verlor Alfons Bromkamp als Business Angel eine Menge Geld. Der Erwerb einer Jugendstil-Bürgermeistervilla in Bottrop, einst Standesamt, war auch so eine Geschichte. „Nice“ sei diese Geschichte gewesen, sagt Alfons Bromkamp. „Da, wo ich geheiratet habe, habe ich später gewohnt. Und meine Frau konnte sich im ehemaligen Trauzimmer, dann Küche, immer fragen, ob das wohl eine gute Entscheidung war, mich zu heiraten.“

Viele kleinere und mittlere Niederlagen summierten sich zu einem großen Scheitern, das vom Finanzamt schließlich besiegelt wurde. Denn dort war man der Ansicht, dass die Steuern auf den millionenschweren Verkaufserlös aus dem Deal mit John Sykes auf den Aktienwert zum Zeitpunkt des

Verkaufs zu bezahlen seien. Leider war der Aktienkurs aus verschiedenen Gründen zwischenzeitlich stark abgesackt. Zum Verlust des Vermögens aufgrund eines luxuriösen Lebensstils mit Ferrari, Wohnung und Boot auf Mallorca addierte sich somit noch eine große Steuerschuld, die Alfons Bromkamp endgültig in Schieflage brachte. Jahrelange Auseinandersetzungen mit dem Finanzamt verschlangen zusätzlich Beraterhonorare. Dies alles geschah nicht von heute auf morgen. Es war ein Prozess, der sich hinzog, bis Alfons Bromkamp Ende 2007 pleite war und nicht mehr wusste, wie er seinen Verpflichtungen nachkommen sollte.

Hoch verschuldet und pleite. Was tun?

Die persönliche Insolvenz anzumelden kam für ihn nicht infrage. „Ich kriege das wieder hin, da war ich sicher.“ Immerhin konnte er in der Zeit auf zwei stabile Posten setzen. Der erste war seine Familie. Für Beatrix Bromkamp war klar: Lieber auf 60 Quadratmeter zur Miete mit den beiden Söhnen und Alfons als ohne ihn. Die Pleite wurde Teil der Familienstory, da wollte man als Familie wieder herauskommen.

Der zweite Posten: gute Freunde. Einer davon ist Bromkamps heutiger Mitgesellschafter Christian Fröhlich, der einen Teil der Dinge, die Bromkamp selbst nicht leisten konnte, finanziell kompensiert hat. Ein anderer ist Rüdiger Wolf, seit 1992 und bis heute Gesellschafter der TAS in Mülheim an der Ruhr. Dieser ermöglichte Alfons Bromkamp, innerhalb der TAS Organisation und mit eigenen Gesellschaften wieder auf eine stabile Unternehmerbahn zu finden. Die beiden hatten schon zusammen Kopierer bei der Hoechst AG verkauft und wussten, was sie aneinander hatten.

Und so konnte Alfons Bromkamp seinen Gläubigern und dem Finanzamt signalisieren, alles sei zwar nach wie vor schwierig, aber jetzt sei ein Plan da und der Weg bereitet, sich nach und nach aus dem Schlamassel herauszuschaffen. Es entstand eine kleine Unternehmensgruppe, die Rüdiger Wolf und Alfons Bromkamp dann nach einigen Jahren wieder auseinanderzogen. Die beiden waren beste Freunde und wollten das auch bleiben, auch wenn man in manchen Dingen unterschiedlicher Ansicht war. Die von Wolf und Bromkamp gegründete TAS in Görlitz wurde an den dortigen Geschäftsführer verkauft und Rüdiger Wolf behielt die TAS in Mülheim. Alfons Bromkamp führt heute die Call & Sales an zwei Standorten in Bochum und an einem in Mannheim.

Außerdem hält er eine Beteiligung an der IPM AG in der Schweiz und ist ein Joint Venture mit einem Unternehmen aus der Melitta Unternehmensgruppe in Witten eingegangen. „Wir können heute sagen, dass wir in diesem wilden Markt in einer Nische sehr erfolgreich unterwegs sind“, sagt er.

Viel gelernt

Der Rückhalt von Freunden und Familie sowie Grundtugenden wie Fleiß und Beharrlichkeit haben geholfen, dass das furiose Scheitern nicht in eine endgültige Niederlage mündete. Vielmehr steht Bromkamp heute besser da denn je, auch wenn er etwas wehmütig zurückblickt, weil die finanzielle Freiheit, die er sich einmal erarbeitet hatte, verloren ist. „Heute durchdenke ich Entscheidungen gründlicher, hinsichtlich ihrer Wirkung auf mich und andere.“ In der geschilderten Zeit sei er ja auch nicht unvernünftig gewesen, und er habe ja auch nicht nur Fehler gemacht. „Ich habe eine Zeit lang ziemlich ‚nice‘ gelebt, das habe ich mir gegönnt. Dass ich in diese Pleite geschlittert bin, war weniger

Leichtsinn, als dass ich einfach davon ausgegangen bin, dass alles schon gut gehen würde.“ Auch für den Unternehmensverkauf damals habe er sich nicht entschieden, um reich zu werden, sondern aus Sorge um den Fortbestand des Unternehmens. Eine daraus gezogene Lehre: Immer wenn er

Entscheidungen aus Angst oder Sorge getroffen hatte, etwa um Schlimmes zu vermeiden, dann war das Ergebnis in der Regel schlechter als seine schlimmsten Befürchtungen. Iris Gordelik und Alfons Bromkamp kennen sich noch aus den Anfangsjahren bei der TAS in Bochum. Sie sagt über ihn, er sei „herzenssauber“. Denn Alfons Bromkamp sei einer, der nie jemanden wissentlich im Regen stehen lässt, sondern fördert und ermutigt. Alfons Bromkamp hat sich über diese Worte sehr gefreut: „Ich glaube, ich kann wirklich von mir sagen, dass ich niemals jemanden übervorteilt habe. Und auch wenn ich auf persönlicher Ebene viel verkehrt gemacht habe, hat das, glaube ich, meiner Reputation in der Branche keinen Abbruch getan.“

Kraft getankt

Seine „mentale Tankstelle“ ist eine junge evangelische Gemeinde, in der er sich zu Hause fühlt, „weil sie die Dinge so sieht, wie sie auch in der Bibel stehen“. In der Bibel stehe nicht, man solle in Sack und Asche gehen, sondern vielmehr solle man sein Leben leben. Auf seinem Schreibtisch liegt ein laminierter Ausdruck des Psalm 23: Der Herr ist mein Hirte, mir wird nichts mangeln. Den Psalm trägt er auf seinem rechten Oberarm als Tattoo. Dass es da eine höhere, wohlwollende Macht gibt, daran glaubt er. Zu Überfliegerzeiten zerlegte er einmal einen schicken Maserati. „Ich war eingeklemmt, das Dach lag auf meiner Brust und ich konnte mich null bewegen. Die Feuerwehr sägte mich heraus. Überlebt habe ich aus zwei Gründen: Ich lag im Auto, weil der Rücksitz abgebrochen war und der liebe Gott hatte eine Schwadron Schutzengel geschickt“, lacht er. Das sei zumindest die Analyse des per Helikopter eingeflogenen Notarztes gewesen.

Herzensbildung

In seinem Leben hätte vieles noch viel schlimmer kommen können. Ist es aber nicht. Die Erfahrung hat sein großes Herz noch ein Stück wachsen lassen. Die größte Freude kann man Alfons Bromkamp machen, wenn man das Vertrauen, das er großzügig verschenkt, rechtfertigt. Er durfte erfahren, dass jeder Mensch eine zweite Chance verdient – er ist dankbar für die Chancen, die er bekommen hat und wird nicht müde, andere darin zu ermutigen, Chancen zu nutzen – und zu geben.

Das prägt auch die DNA seiner Firma. In seiner Organisation will er Menschen nicht auf eine Nummer oder einen Deckungsbeitrag reduziert sehen. Er will auch andere dazu ermutigen, betriebswirtschaftliche Interessen mit ethisch wertvollem Handeln in Einklang zu bringen. Sein

Unternehmen Call & Sales finanziert langfristig zwei Lehrer und drei Sozialarbeiter, die sich um Kinder und Jugendliche in einem Hort und einem Waisenhaus in Kapstadt/Südafrika kümmern. Für das Projekt (www.vulamasango.org) ist derzeit ein Förderverein in Gründung, Call & Sales Care.

Langfristig sollen auch seine Mitarbeiter unter Incentive-Gesichtspunkten die Gelegenheit erhalten, in der Call Center-Region Kapstadt zu arbeiten und Gutes zu tun. „Unternehmen gründet man mit Gewinnerzielungsabsicht, sonst könnte man auch eine Non Profit Organisation aufmachen.

Aber Dinge erfolgreich zu machen und gleichzeitig moralisch und ethisch gut, das ist das, was uns ausmacht. Es gelingt uns nicht immer und ist auch manchmal schwer, aber die Triebfeder“, so Alfons Bromkamp.

Was wird in zehn Jahren sein?

Alfons Bromkamps Vorstellung ist die eines aktiven Aufsichtsrats, der irgendwo ein „Büröchen“ hat, in dem ihn der eine oder andere um Rat fragt, es aber nicht tun muss, weil das Unternehmen auch ohne ihn klarkommt. Sein Sohn Boris wird dieses Jahr 30 Jahre alt und ist seit drei Jahren im Unternehmen mit dem Ziel, es zu übernehmen. Der jüngere Sohn Armin hätte ebenfalls die Möglichkeit, der Vater will ihn aber nicht drängen.

Würde Alfons Bromkamp seinen Laden noch einmal verkaufen? Der Zeitpunkt dafür wäre sicher günstig, wo sich doch gerade wieder alles konsolidiert und kleine Konzerne „zusammengedengelt“ werden. „Nein!“, lacht er. „Einen schönen Gruß an die Leserschaft der ‚vernetzt!‘, aber in meiner Organisation gibt es keine Exit-Überlegungen!“

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Die Schönheit des Scheiterns- Ein Buchauszug

by Charles Pépin

Was haben Charles de Gaulle, Steve Jobs und Serge Gainsbourg gemeinsam? Was verbindet J. K. Rowling, Charles Darwin und Roger Federer? Oder auch Winston Churchill, Barbara und Thomas Edison?

Sie alle haben spektakuläre Erfolge erzielt, nicht wahr? Schon, aber das ist nicht die ganze Geschichte. Bevor sie Erfolg hatten, mussten sie Fehlschläge einstecken. Besser: Wegen der Fehlschläge hatten sie Erfolg. Ohne den Widerstand der Wirklichkeit, ohne Missgeschicke, ohne all die Gelegenheiten, die ihnen ihr Scheitern geboten hat, um nachzudenken und sich wieder aufzurichten, hätten sie sich nicht so vervollkommnen können, wie sie es getan haben. Fast 30 Jahre lang, vom Ausbruch des Ersten Weltkriegs bis Mitte des Zweiten Weltkriegs, musste Charles de Gaulle mit Enttäuschungen fertigwerden. Doch erst durch die Konfrontation mit ihnen hat er seinen Charakter festigen und seinen Wunsch besser fassen können, „eine bestimmte Idee von Frankreich“ lebendig werden zu lassen. Als die Geschichte endlich einen anderen Lauf nahm, war er bereit: Seine Niederlagen hatten ihn zäh gemacht und auf den Kampf vorbereitet.

Bevor Thomas Edison die Erfindung der Glühbirne gelang, war er so oft gescheitert, dass ihn einer seiner Mitarbeiter eines Tages fragte, wie er diese vielen Fehlschläge überhaupt ertragen konnte. „Ich bin nicht tausendmal gescheitert. Ich habe erfolgreich tausend Möglichkeiten entdeckt, wie die Glühbirne nicht zum Leuchten gebracht wird“, war seine Antwort. Thomas Edison wusste, dass ein Wissenschaftler nur aus seinen Fehlern lernen kann und dass jeder erkannte Irrtum ihn der Wahrheit ein Stück näher bringt. Als Serge Gainsbourg die Malerei aufgab, zu der er sich berufen gefühlt hatte, war das eine Katastrophe für ihn. Mit dem bitteren Geschmack des Scheiterns im Mund wandte er sich dem Chanson, einer in seinen Augen „minderen“ Kunstform, zu. Doch genau das befreite ihn von dem Druck, dem er sich als Maler selber ausgesetzt hatte. Seine Begabung als Autor und Interpret, der typische Gainsbourg-Sound, sind untrennbar mit diesem Loslassen verbunden, das zugleich ein „Kind“ des Scheiterns ist.

Wenn wir Roger Federer heute Tennis spielen sehen, können wir uns kaum vorstellen, dass er als Jugendlicher Niederlagen einstecken musste und nicht selten in einem Wutanfall seinen Schläger auf den Boden schleuderte. Doch genau in diesen Jahren bildete sich derjenige heraus, der zum besten Tennisspieler aller Zeiten werden sollte. Ohne all die verlorenen Matches und die Momente der Verzagtheit wäre Roger Federer später bestimmt nicht so lange Weltranglistenerster geblieben. Sein legendäres Fairplay, die scheinbar mühelose Eleganz seines Spiels sind nicht angeboren, sondern hart erarbeitet und darum umso schöner.

Charles Darwin hat erst sein Medizinstudium und dann auch sein Theologiestudium an den Nagel gehängt. Daraufhin schiffte er sich auf die „Beagle“ ein, eine Reise, die entscheidend dafür war, dass er seine Berufung als Forscher fand. Ohne seine Niederlagen als Student wäre er nie und nimmer offen für diese Reise gewesen, die sein Leben – und ganz nebenbei auch unsere Vorstellung vom Menschen – veränderte. Am Anfang ihrer Karriere musste Barbara erleben, wie sich die Pforten der Cabarets eine nach der anderen vor ihrer Nase schlossen.

Wenn sie doch einmal auftreten durfte, wurde ihr Gesang meistens mit Buhrufen quittiert. Die Lebenskraft und Empathie, die wir in manchen ihrer grandiosen Chansons spüren, die sie später komponierte, haben viel mit diesen Demütigungen der ersten Jahre zu tun. Wer sich die Niederlagen auf Barbaras Lebensweg wegdenkt, muss sich die schönsten Lieder aus ihrem Repertoire wegdenken.

Schon diese wenigen Beispiele machen deutlich: Das Scheitern hat nicht nur eine, sondern mehrere Tugenden. Es gibt Fehlschläge, die unseren Willen befeuern, und andere, die ein Loslassen ermöglichen; solche, die uns Kraft geben, den eingeschlagenen Weg bis zum Ende durchzustehen, und solche, die uns Auftrieb geben, um diesen Weg zu verlassen. Es gibt Fehlschläge, die uns kämpferischer machen, und solche, die uns weiser machen. Und dann gibt es Fehlschläge, die uns offen machen für Neues.

Das Scheitern ist unserem Leben, unseren Ängsten, unseren Erfolgen innewohnend. Erstaunlicherweise wird dieses Thema von Philosophen kaum behandelt. Als ich mit der Arbeit an diesem Buch begann, wollte ich herausfinden, was die Altvorderen dazu gesagt haben. Ich war sehr überrascht festzustellen, wie wenig Interesse sie am Scheitern gehabt haben. All jene Denker, die so selbstverständlich über Ideal und Wirklichkeit sinniert haben, über das »gute Leben« und die Bekämpfung der Ängste, über den Unterschied zwischen Wollen und Können, sie hätten doch ganze Abhandlungen über das Scheitern schreiben müssen. Dem ist aber nicht so. Es gibt kein einziges größeres philosophisches Werk zu diesem Thema. Keinen Dialog Platons über die Weisheit des Scheiterns. Keine Abhandlung Descartes’ über die Tugend des Scheiterns. Kein Traktat Hegels über die Dialektik des Scheiterns. Das ist umso überraschender, als das Scheitern in einem besonderen Verhältnis zum Abenteuer des menschlichen Lebens zu stehen scheint. Bei meinen Seminaren treffe ich oft auf Unternehmer und Angestellte, die durch Konkurs, Entlassung oder verpasste Gelegenheiten Verletzungen davongetragen haben. Manche haben ihre Kindheit, ihre Jugend,

das Studium und die Anfänge des Berufslebens durchlebt, ohne jemals das Gefühl des Scheiterns gehabt zu haben. Mir ist aufgefallen, dass sie es am schwersten haben, wieder auf die Beine zu kommen. Als Philosophielehrer am Gymnasium beobachte ich häufiger, dass Schüler völlig am Boden zerstört sind, wenn sie eine schlechte Note bekommen. Man hat ihnen offensichtlich nicht gesagt, dass ein Mensch scheitern kann. Dabei ist dieser Satz so einfach: Wir können scheitern. Er ist einfach,

aber er hat etwas mit unserem Menschsein zu tun. Tiere können nicht scheitern, weil ihr ganzes Tun von ihrem Instinkt diktiert wird: Sie brauchen nur ihrer Natur zu folgen, um nicht zu irren. Der Vogel, der sein Nest baut, tut das jedes Mal auf vollkommene Weise. Instinktiv weiß er, was zu tun ist. Er muss keine Lehren aus seinen Fehlschlägen ziehen. Durch unser Irren und Scheitern manifestiert sich unsere menschliche Natur: Wir sind weder instinktgeleitete Tiere noch durchprogrammierte Maschinen oder gar göttliche Wesen. Wir können scheitern, weil wir Menschen sind und weil wir frei sind: frei, uns zu irren – frei, uns zu korrigieren – frei, uns weiterzuentwickeln.

© Sophie Steinberger
Charles Pépin, geboren 1973, ist Schriftsteller und lehrt Philosophie.
Seine Bücher wurden in mehr als zwanzig Sprachen übersetzt. Zuletzt erschien auf Deutsch „Der Planet der Weisen“ (2013). Er lebt in Paris.
Wir danken dem Carl Hanser Verlag sehr herzlich für die Abdruckgenehmigung dieses Buchauszugs.
Wir haben es komplett gelesen und legen es Ihnen wärmstens zur Lektüre ans Herz:
Charles Pépin, Die Schönheit des Scheiterns. Kleine Philosophie der Niederlage. Aus dem Französischen von Caroline Gutberlet © 2017 Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG, München

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„Sie haben mir gestern einen interessanten und zugleich feinen Abend bereitet: Vielen Dank – Ihr Heft ist klasse und bringt die Baustellen in die Köpfe … und das ist nötig:

  • Digitalisierung kommt und geht auch nicht wieder weg
  • Billig (Stichwort 10,00 €) ist keine Lösung, gute Mitarbeiter – gutes Gehalt

Wir im Kundenmanagement der comdirect wissen das. So haben wir bereits bei unseren Dienstleistern Mindestlohn gezahlt, als das Thema noch gar nicht am Horizont sichtbar war. Für unsere Kontoeröffnung haben wir 2016 den CAt-Award gewonnen. Diese Anstrengungen zahlen sich aus und machen das Leben unserer Kunden, aber auch unserer Mitarbeiter einfacher. Dies wird durch zahlreiche Preise und Ehrungen belohnt. Was es leichter macht, mehr Budget für Personal und Digitalisierung zu erhalten. Und so geht der ntv Deutscher Servicepreis 2018 in der Kategorie Finanzen an die comdirect – Zukunft Kundenservice: MACHEN.“

Henning Ratjen, Bereichsleiter
Kundenmanagement bei der comdirect bank

„Herzlichen Glückwunsch – Sie haben mit dem Interviewbeitrag voll ins Schwarze getroffen. Das Kernproblem, welches ich immer wieder in Projekten kennengelernt habe, lautet:

Wie bringe ich Unternehmen dazu, das Pflichtprogramm zu erledigen, ehe diese sich mit der Kür beschäftigen. (Ich muss wissen, wie ich ein Auto mit den Basisfunktionen baue, ehe ich mich um autonomes Fahren bemühe.)“

Dr. Georg Noske,
Interim Manager Aftersales – Service, Change Management, Bluemont Consulting GmbH

FEEDBACK!

Leserbriefe zum Magazin Nr. 17,
„Zukunft Kundenservice: MACHEN!“

„Schmunzeln musste ich, als in dem Interview der Satz fiel: ‚Nun haben wir ja niemanden von o2 hier …‘ Da wäre ich doch gedanklich am liebsten mal durchs Papier an den Tisch und sozusagen in die Bresche gesprungen. Die Frage, warum O2 bei temporär schlechter Service-Erreichbarkeit nicht deutlich Kunden verloren hat, ist meines Erachtens nicht nur mal schnell mit ‚anderen Mitteln‘ – gemeint sind wohl Preissenkungen – zu erklären, wie das Herr Lamnek versucht.

Vielmehr zeigt sich daran doch auch die „Demut“, die man im Customer Service haben muss: Am Ende kann man mit Service so manches beeinflussen in der Kundenbindung, aber im Wesentlichen schaut der Kunde dann doch auf die Kernleistung und die ist hier doch einfach: ‚mobile Telefonie und Daten zum fairen Preis‘ – wo wir in Deutschland ja im Ländervergleich noch immer mit die höchsten Preise zahlen. Also kurz gesagt: Service ist wichtig, aber er entscheidet (leider) nicht immer so stark und direkt über Wohl und Wehe eines Geschäftserfolgs, wie wir Serviceverantwortlichen uns das wünschen würden.

Da kommt mir noch ein anderes schönes Beispiel in den Sinn, noch dazu, wo ein paar Zeilen weiter im Artikel der Name Apple fällt: Noch zu Zeiten des ersten iPhone-Booms habe ich selbst wiederholt erlebt, dass man ein bis drei Wochen warten musste, um einen Termin mit einem Serviceberater im Apple Store an der sogenannten Genius-Bar zu bekommen. Eigentlich ein ganz schöner Customer Experience-Killer, wenn man mit einem defekten iPhone dringend auf die nötige Reparatur wartet.

Aber den Erfolg des iPhones im Markt hat es wohl um keinen Millimeter geschmälert. Wenn das Kernprodukt stimmt, ist der Kunde manchmal erstaunlich tolerant oder gar leidensfähig an anderer Stelle.“

Claus Eimer, Projektleiter
„Customer Journey B2B“ bei Telefónica O2 Germany

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Das Gespräch führte Vera Hermes

Thomas Sattelberger ist Mitglied des Deutschen Bundestages und sitzt für die FDP-Fraktion im Ausschuss für Bildung, Forschung und Technikfolgenabschätzung sowie im Ausschuss für Arbeit und Soziales. Als Manager war Thomas Sattelberger unter anderem Personalvorstand der Deutschen Telekom. Er ist ein streitbarer Kopf, enorm umtriebig, hoch dekoriert, in etlichen Initiativen und Stiftungen engagiert und – verzeihen Sie die absolut subjektive Einschätzung – ein großartiger Gesprächspartner. Zur weiteren Information über den Menschen Thomas Sattelberger sei seine Website thomas-sattelberger.de empfohlen, zur Einsicht in den politischen Betrieb in Berlin sein Newsletter #notiTSen aus Berlin

Herr Sattelberger, gibt es Ihrer Erfahrung nach die viel zitierte Fehlerkultur in deutschen Unternehmen?
Thomas Sattelberger: Das ist eine schwierige Frage. Zum Scheitern gehört, dass man etwas probiert. Und viele Menschen probieren nichts. Wenn ich nichts probiere, dann scheitere ich nicht. Dann kann aber auch eine Organisation nicht lernen, mit Scheitern umzugehen. Das ist wie die Angst des Torwarts vorm Elfmeter.

Also ist nicht die Organisation für eine Fehlerkultur verantwortlich, sondern der Mensch?
Thomas Sattelberger: Ich glaube, dass der einzelne Mensch etwas verändert, nicht „Das System“. Das ist ein klassisches Henne-Ei-Problem: Einerseits haben wir das Angepasstsein der Menschen, andererseits haben wir eine anpasslerische Kultur. Der Mensch wird vom System nicht ermutigt, aber er ermutigt sich auch nicht selbst. Dadurch dass es keine Kultur des Fehlermachens gibt, ergibt sich eine super Entschuldigung, etwas gar nicht erst zu probieren.

Allerdings: Beim Thema Fehlerkultur muss man differenzieren: Bei der Wissens- und Kreativarbeit möchten wir eine Fehlerkultur, aber in der Phase der Umsetzung wollen wir Fehlerfreiheit. Erinnern Sie sich an die Panne am Flughafen München, als Hunderte Flüge gestrichen wurden und Tausende Menschen noch einen Tag später festsaßen? Sie zeigt: In der Exekution ist es gut, keine Fehlerkultur zu haben.

Wie würde denn die Führungsriege in Unternehmen reagieren, wenn ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin etwas wagt und scheitert?
Thomas Sattelberger: Ich kenne eine kräftige Minderheit an Führungskräften, die gut damit umgegangen wäre, wenn Meier, Müller, Schulze zu ihnen gekommen wären und gesagt hätten: „Ich habe etwas versucht, aber ich bin gescheitert.“ Das setzt aber voraus, dass Fehler nicht vertuscht werden – wie zum Beispiel beim VW-Skandal.

Na ja, die VW-Manager haben vielleicht nicht vertuscht, sondern vorsätzlich betrogen?
Thomas Sattelberger: Es sei dahingestellt, ob die VWSpitze kriminell oder fehlerhaft gehandelt hat. An dem Skandal sieht man wunderbar, wie der Mechanismus funktioniert: Winterkorn hat unerreichbare Ziele gesetzt. Statt nun zu sagen: „Herr Winterkorn, das geht gar nicht“, haben die Mitarbeiter versucht, das Thema irgendwie – letztlich in der Illegalität – zu packen, weil sie Angst haben mussten, dass Winterkorn sie hängt. Ich habe oft die Erfahrung gemacht, dass es wertgeschätzt wird, wenn Menschen kommen und sagen:
„Ich habe Mist gemacht“, und ich war als Vorstand sehr glücklich über jeden, der mir eine ehrliche und kritische Analyse präsentiert hat und vielleicht auch mal gesagt hat: „Das geht nicht!“ Das Problem ist, dass Deutschland keine experimentelle Unternehmenskultur mehr hat.

Wie meinen sie das?
Thomas Sattelberger: Wir leben heute von Gründern aus der Kaiserzeit, als Bertha Benz unter Schmährufen im ersten Auto von Mannheim nach Pforzheim fuhr. Wir haben eine Managementkultur der Effi zienz aufgebaut, aber wir haben es nicht geschafft, eine experimentelle Innovationskultur zu erhalten. Vor eineinhalb Jahren habe ich einen Vortrag an der Uni Paderborn gehalten, der Titel: „Warum hat Deutschland so viele Automobilhersteller und nur ein SAP?“
Wir haben uns aus der managementgeführten, industriellen Phase nicht in die digitale Ökonomie weiterentwickelt. Wir sind noch bei der Maschine – und Maschinen dürfen keine Fehler machen.

Wie viele fehler verträgt denn eine karriere?
Thomas Sattelberger: Ich habe einige Male Mist gebaut. Es ist natürlich gut, wenn man mehr gute als schlechte Entscheidungen triff t. Da wir in Deutschland eine hochgradig kollektivistische Kultur haben, kann die einzelne Führungskraft gar nicht verantwortlich gemacht werden. Konzerne zerstören individuelle Verantwortlichkeit:
Es gibt dort so viele Abstimmungsrituale, dass man am Ende nicht mehr weiß, wer für was verantwortlich ist – im Guten wie im Schlechten.

Wir brauchen eine Unternehmerkultur!

Heißt das, dass man in Konzernen quasi machen kann, was man will, wenn man es erst einmal in eine bestimmte Position geschafft hat?
Thomas Sattelberger: Ja, Managementbürokratien machen massig Fehler, aber keiner ist verantwortlich, man lebt wie die Made im Speck. Ich würde aber jedem raten, in einer Managementkultur nicht über Fehler zu reden.

Was tun?
Thomas Sattelberger: Wir brauchen eine Organisation, in der individuelle Verantwortlichkeit sichtbar und wertgeschätzt ist. Wenn wir über eine Kultur des Scheiterns, der Fehler, sprechen, dann sprechen wir vom Ende der Managementkultur. Wir brauchen eine Unternehmerkultur! Wir sind eine der wenige Nationen der Welt, die keine ausgeprägte Gründerkultur hat. Die Zahl der Gründungen ist auf einem historischen Tiefstand: Wir sind ein Land ohne Balance zwischen unternehmerischer und Managementkultur.

Wie könnten wir diese Balance wiederherstellen?
Thomas Sattelberger: Erstens: Wir müssen alle Formen von Bildung massiv forcieren. Es muss einen Qualitätswettbewerb in der Bildung geben, denn in den Schulen wird der Untertanengeist geformt. Es sollte einen Wettbewerb der Systeme geben: kreative, freiheitlich geführte Schulen versus dirigistisch geführte Schulen. Zweitens:

Wo möglich, muss es Experimentierlabore geben, das können Theaterworkshops oder Schreibkurse oder was auch immer sein; die Teilnahme sollte nicht freiwillig, sondern verpfl ichtend sein, sowohl an Schulen als auch an Hochschulen. Zum Dritten: Unternehmen müssen Innovationsterritorien schaff en. Der i3 von BMW ist beispielsweise in einem abgegrenzten Werksbereich entstanden, weil das Immunsystem der Organisation das Projekt sonst vernichtet hätte.

Viele Produkte sind in den vergangenen Jahrzehnten in Deutschland entwickelt, aber woanders massentauglich und zu Geld gemacht worden. Behindert die deutsche Mentalität mit ihrem Perfektionismus Innovation und Fehlertoleranz?
Thomas Sattelberger: Ich habe noch niemanden gefunden, der empirisch eine deutsche Mentalität nachgewiesen hätte. Das ist gelernt, nicht genetisch.

… womit wir wieder bei der Bildung wären.
Thomas Sattelberger: Genau.

Gibt’s Hoff nung?
Thomas Sattelberger: Das Wasser steigt höher. Die deutsche Wirtschaft reagiert, wenn die Not wächst. Wir leben in Zeiten von billigem Geld, Nullzins, geringen Kapitalkosten – also billiger Verschuldung. Der Erfolg der deutschen Exportwirtschaft ist somit etwas künstlich und das Erwachen wird schmerzhaft werden. Dann wird die Wirtschaft aufholen, denn das hat sie immer schon getan – und dann werden auch Studierende sehen, dass
man das Thema Work-Life-Balance nicht wie eine zähe Soße über das Land gießen kann: Erfolg geht nur mit Spitzenleistung und die erfordert es, auch mal ein paar Wochen durchzuarbeiten.

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Unterhunds Waterloo

TEXT PROF. DR. NILS HAFNER

„Waterloo – I was defeated, you won the war – Waterloo …“ tönt es aus dem schicken Bang & lufsen-Lautsprecher in Unterhunds Büro. „Das kommt mir schwedisch vor“, denkt selbiger und meint damit weder die Lautsprecher noch überraschenderweise die Musik. Es sind die Kundenverluste der letzten drei Jahre. Im Auftrag von Vertriebsvorstand Oberhund, der seinen Chefsessel bedenklich wackeln sieht, versucht Unterhund dem massenhaften Abgang von Vertragskunden Einhalt zu gebieten. Und nutzt dazu erst einmal eine fundamentale Datenanalyse. Hat sein Unter-Abteilungsleiter Kammüller vorgeschlagen. Cleverer Typ. Verfügt neuerdings sogar über einen MBA.

Und das zeigt sogar Wirkung. Die Analyse. Nicht der MBA. Ein Drittel der Kunden hat sich, bevor sie zur Konkurrenz gewechselt sind, über den Kundenservice beschwert. Gar 55 Prozent der Abgewanderten haben vor der Kündigung noch wegen einer Rechnung angerufen. Scheint, als wäre die Firma nicht wirklich lernfähig. Gut, dass man die Leitung des Service-Centers im vorletzten Monat ersetzt hat. Neu macht das Elvira Puvogel, eine wirklich pragmatische Mittfünfzigerin. Und Frau Puvogel ist schon lange dabei und kennt das Unternehmen in- und auswendig. Unterhund sucht also das Gespräch bei Kaff ee und Kuchen in seinem Büro, vielleicht kann ihm Frau Puvogel noch wertvolle Insights liefern. „Insights?“ Frau Puvogel legt den Kopf schief. „Wollen Sie wissen, welche Probleme das gibt?“ Sie ist ein wenig misstrauisch. Jahrelang hat sich kein Chef im Contact Center blicken lassen. Und nun gleich Unterhund, Leiter Spezialprojekte und rechte Hand von Vertriebsvorstand

Oberhund. „Ja, genau“, sagt dieser und blickt erwartungsvoll. „Also …“, setzt Puvogel an, „meine Mitarbeiter dürfen ja nix entscheiden. Immer, wenn ein Kunde sich beschwert, muss der Sachverhalt zu einem Teamleiter oder direkt in die Rechnungsabteilung. Und bis die was entschieden haben, hat der Kunde gekündigt.“ Genau, was sich Unterhund gedacht hat. Agil ist ja schon irgendwie anders. „Was müssten wir denn Ihrer Meinung nach tun, liebe Frau Puvogel“, fragt er und schenkt Kaff ee nach. „Na ja, ich bin ja schon der Meinung, dass unsere Mitarbeiter die meisten Sachverhalte bis zu einem Betrag von 1000 Euro selbst entscheiden können. Ich habe das auch mal durchgerechnet und das einzige, was dabei rausgekommen ist, ist, dass man doch einige Teamleiter und Mitarbeiter in der Rechnungsabteilung einsparen könnte.

Nicht zu vergessen, dass wir das Kundenproblem viel schneller lösen können. Und …“, sagt Frau Puvogel und grinst ihr puvogelhaftestes Grinsen, „… überlegen Sie mal, wie gern ein Kunde mit einem kompetenten Mitarbeiter redet. Was man da alles verkaufen kann …“ Oberhund wird begeistert sein, denkt Unterhund. „Was machen wir denn dann mit den Teamleitern und den Mitarbeitern aus der Rechnungsabteilung?“, fragt er. Er ist ja nun kein Freund „überstürzter Freisetzungen“, wie das der CFO neulich mal bezeichnet hat.

„Och, die wissen doch alle so viel, da können sie doch Coaching-Aufgaben übernehmen. Wir haben ja immer noch zu wenig Fach- und Methodenwissen im Contact Center“, antwortet Frau Puvogel. Kammüller wäre stolz auf sie, denkt Unterhund. Das ist fast ne MBA-reife Antwort. „Und außerdem“, ergänzt Frau Puvogel, „können wir ja mal alle Kunden mit denen vergleichen, die bisher schon gekündigt haben. Ich meine, so können wir aus dem Scheitern beim einen für den anderen lernen. Und wenn wir da bei einem unserer aktuellen Kunden Ähnlichkeiten feststellen, dann wird der, wenn er anruft, halt bevorzugt an einen speziell geschulten Mitarbeiter verbunden und muss nicht so lange warten. Auch könnten wir ja mal den Mitarbeiter im Kundenkontakt besser unterstützen. Ich meine, wenn einer anruft, nur zwei Tage, nachdem wir dem eine Rechnung geschickt haben, dann wird das wohl wegen der Rechnung sein, oder?!“

UNTERHUND NICKT.

„Warum“, fährt Frau Puvogel fort, „zeigen wir dem Mitarbeiter am Telefon dann nicht sofort die letzte Rechnung des Kunden an, sobald das Gespräch beginnt? ‚N büschen doof ist das schon, was wir machen.“

WIEDER NICKT UNTERHUND.

Und schweigt. Es ist ziemlich leise. Aus den Bang & Olufsen-Lautsprechern tönt gedämpft:

„Waterloo – Promise to love you for ever more – Waterloo.“ „Nette Boxen“, sagt Frau Puvogel. „Aus

Dänemark?“

UND UNTERHUND HAT ETWAS GELERNT.

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