Eliten am Ende?

Geht’s auch „oben ohne“? Diese Frage stellten wir uns angesichts sich häufender Meldungen über Unternehmen, die ohne Führungsetage auskommen. Aber eine Frage allein macht noch kein Heft, und so kamen wir recht schnell zum Begriff der Elite. Zur Elite gehört, … ja, wer denn eigentlich?

Und was ist denn überhaupt eine Elite? Eine unserer Schlussfolgerungen ist es, dass zur Elite zu gehören ein vergänglicher Zustand ist. Sobald man sich elitär fühlt, läuft man Gefahr, der Hybris zu verfallen und ist damit draußen. Eine andere Schlussfolgerung: Unternehmenshierarchien mit klarer Trennung zwischen Indianern und Häuptlingen funktionieren nicht mehr. Lesen Sie in „Eliten am Ende?“ spannende Sichtweisen und zu einem hochaktuelle Thema unserer Zeit.

Inhaltsverzeichnis

FLACHE HIERARCHIEN, PREISGEKRÖNT

Gut 200 Bewerber, eine hochkarätige Jury und eine Endrunde, in der Zehntausende Online Voter schließlich entschieden, wer den New Work Award 2017 in seine Trophäen-Vitrine stellen darf:

Editorial

Wir sprechen mit „vernetzt!“ auch über die sozialen Medien einen weiteren Leserkreis an und sind von dem Feedback aus verschiedenen Richtungen begeistert.

„Jeder ist seine eigene Elite”

Vordenker Stephan Grabmeier über alte Prinzipien, Musterbrüche und warum im Unternehmen keiner besser oder schlechter ist.

Macht Internet Elite?

Wenn allein Bekanntheit, Reichweite und Promi-Status im Web mit Elite zu tun haben sollten, dann gnade uns Gott. Allerdings: Das Internet ist nicht repräsentativ, die Nutzung sozialer Medien schon mal gar nicht.

FEEDBACK

„KI – Künstliche Intelligenz. Was für ein Pulverfass, welche Chancen und welche Risiken verbergen sich darin für uns Menschen und Unternehmen?
Was bedeutet diese Entwicklung für mich persönlich?

Spaltung durch Menschen – Neuausrichtung der globalen Elite

Die grundlegendste Teilung, die zu Konflikten führt, besteht zwischen dem Volk und den globalen herrschenden Eliten der alten Welt, die über 45 Jahre alt sind

Vernetzer Wolfgang Grupp

Wolfgang Grupp ist nicht nur in seinem Auftreten eine stets gut gekleidete Erscheinung, sondern als Unternehmer auf jeden Fall auch eine Ausnahmeerscheinung: So garantiert der Inhaber von Trigema den Kindern seiner Mitarbeiter nach ihrem Schulabschluss einen Ausbildungs- oder Arbeitsplatz. Seit 1969 gibt es bei Trigema weder Kurzarbeit noch betriebsbedingte Kündigungen.

Hafner Kolumne

Kann man sich Elitärsein eigentlich kaufen? Unternehmen, die den Kundenwert messen und ihr Handeln danach ausrichten, würden jetzt sofort sagen: „Na klar doch.“ Und wenn ich als Kunde dann wissen will, wie das geht, bekomme ich einen Link zu den teuersten drei Produkten zugesandt, die dieses Unternehmen anbietet.

Was ich unter Elite verstehe

Auf einen Nenner war nicht zu kommen. Drum haben wir Ihnen hier einfach mal aufgeschrieben, was wir jeweils unter „Elite” verstehen.

Elite – es kommt drauf an, was man daraus macht

Was haben Kennedy und Chruschtschow, Jack Welch und Götz Werner oder McCarthy und Charlie Chaplin gemeinsam? Alle gehören und gehörten zu der Elite ihrer Zeit.

EDITORIAL

Liebe „vernetzt!“ Leserinnen und Leser,

wer ganz oben ist, an dessen Stuhl wird gesägt. Das war schon immer so. Ich habe gerade dieses Bild vor Augen: „Zwei Männer, einander in höherer Stellung vermutend, begegnen sich“. Paul Klee schuf es 1903. Es zeigt Kaiser Wilhelm II von Preußen und Kaiser Franz-Josef I von Österreich. Beide sind nackt und erkennen nicht, wen sie vor sich haben. Vorsichtshalber verbeugen sie sich voreinander in gezierter Unterwürfigkeit. Ironisch nimmt Klee die Verlogenheit gesellschaftlicher Rituale aufs Korn, die man „da oben“ pflegte. Eliten infrage zu stellen ist also nichts Neues. Aber wieder hochaktuell! Wer ist heute „da oben“ und was heißt das eigentlich? Haben sie noch eine Berechtigung, und wenn ja, welche? Fragen über Fragen, auf die wir für Sie Antworten liefern. Wir freuen uns schon jetzt auf Ihre Anmerkungen!

Für Ihre Anmerkungen heißt es: „Feuer frei auf allen Kanälen!“ Sie wissen es bereits: Das Magazin „vernetzt!“ ist online und unter www.vernetzt-magazin.gordelik.de abrufbar. Wir sprechen mit „vernetzt!“ auch über die sozialen Medien einen weiteren Leserkreis an und sind von dem Feedback aus verschiedenen Richtungen begeistert. Und wir haben gelernt: Themen mutig angehen, polarisieren und Haltung zeigen, das erzeugt Reibung, Reibung erzeugt Wärme, und da wollen wir hin. Wir hoffen, dass wir mit unserem Heft über Eliten wieder ein auch für Sie heißes Thema anfassen. Viel Spaß am Entdecken, Blättern, Scrollen und Wischen!

Herzlichst

Ihre Iris Gordelik

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In der Redaktionskonferenz zu dieser Ausgabe haben wir schnell festgestellt: Jeder und jede im vernetzt!-Team versteht unter „Elite” etwas anderes, weshalb die Diskussionen zu dieser Ausgabe hitzig waren und wir teilweise erst mal kräftig aneinander vorbeigeredet haben. Auf einen Nenner war nicht zu kommen. Drum haben wir Ihnen hier einfach mal aufgeschrieben, was wir jeweils unter „Elite” verstehen. Sehr gerne können Sie uns auch Ihre Einschätzung mailen – wir veröffentlichen sie dann gemeinsam mit den Inhalten dieses Hefts auf unserer neuen Content-Plattform vernetzt-magazin.gordelik.de

„Früher haben mir Eliten geholfen, erwachsen zu werden. Jede Elite war per se erst mal etwas, an dem man sich reiben konnte, und im Zweifelsfall war ich sowieso dagegen. Später waren dann Eilten die, die Einfluss auf meine Karriere oder mein Leben hatten, da wurde der Blick differenzierter. Heute schaue ich eher auf die einzelnen Puzzleteile der Eliten, manches bewundere ich, manches lehne ich ab, einiges versuche ich mir zu eigen zu machen. Elite ist eigentlich keine Person mehr, sondern es sind Eigenschaften, die diese Elite auszeichnen. Man wird wohl älter.”

Thomas Hohlfeld, Redaktionsbeirat

 

„Unter Elite verstehe ich einen geringen Teil der Gesellschaft, der sich durch Macht oder Reichtum einer bestimmten elitären Gruppe zugehörig fühlt und sich von der Masse (Normalbürger) unterscheidet. Somit ist Elite in meinen Augen eher ein sozialer Stand als ein erarbeiteter.”

Sabine Esters, Koordination

 

In der Geschichte ist der Begriff „Elite” oft missbraucht worden. Wohl schon deshalb sind viele Menschen Eliten gegenüber offen skeptisch – andererseits scheint es aber eine heimliche Sehnsucht danach zu geben, einer Elite anzugehören. Nicht umsonst gibt es Eliteeinheiten, Eliteuniversitäten und, ja, ElitePartner. Eliten sind für mich in der Idealvorstellung hochgebildete, integre, tolerante, offene, klug handelnde, friedliebende, verantwortungsbewusste und anständige Menschen, die zum Wohle aller vorausdenken und dafür Sorge zu tragen versuchen, dass es auf dieser Welt möglichst vernünftig zugeht. Dann gibt’s da natürlich noch die Vermögens- und Machtelite (Familie Trump), die Herkunftselite (Prinzen, Prinzessinnen und alle, die sich qua Familie so fühlen) oder – ganz schlimm – selbsternannte politische Eliten (in der Regel sehr weit rechts), die nicht zum Vorbild taugen.

Vera Hermes, Redaktion

 

„Beim Begriff Elite denke ich zuerst an die Formulierung „die da oben“. Eliten sind die Spitze in einem System oder einer Gruppe. Etwa in Wissen, Bildung, Macht, Geld oder Fähigkeiten, die begehrt sind. Wie zum Beispiel im Sport oder in der Kunst. Und Eliten brauchen ein Volk, Fans oder Anhänger, um wirken zu können. Jahrhundertelang waren Eliten unangetastet und unerreichbar. Dieser Mythos bröckelt mehr und mehr. Insbesondere durch die Stimmkraft per Internet. Genau auf dieser nicht mehr aufzuhaltenden Entwicklung beruhen meine Erwartungen: Transparenz und zielgruppengerechte Kommunikation sowie Authentizität und Vorbild.

Iris Gordelik, Herausgeberin     

 

„Elite ist für mich der, der ganz vorne die Laterne trägt. Mein Anspruch an die Elite ist, den Schein der Laterne nicht auf sich selbst zu richten, sondern aus Dankbarkeit dafür, dass man die Laterne tragen darf, dafür zu sorgen, dass die hinter einem gut vorankommen. Wer Elite bleiben und nicht erstochen werden möchte, sollte jemanden bei sich haben, der ihn daran erinnert: „Bedenke, dass du ein Mensch bist.” Das wussten schon die Römer.

Ann-Christin Zilling, PR und Corporate Identity

 

„Elite ist eigentlich immer das Höchste vom Höchsten, daher die Besten, die Fähigsten und die Klügsten. Sie sind eine Gesellschaft oder auch ein einflussreicher Kreis, der an der Spitze steht und dabei besondere Vorzüge genießt. Dennoch haben sich die Eliten meist die Positionen selbst verdient, ob dank der besten Schule, Ausbildung, Eltern – oder einfach, weil sie was im Köpfchen haben.”

Alin Poetzsch, Layout

 

Wie die Generation Y Elite sieht

Vor 20 oder vielleicht 30 Jahren war der Weg in elitäre Kreise relativ einfach für den potenziellen Kandidaten. Hier haben meistens schon die Eltern die entsprechenden Weichen gestellt, insbesondere über vorhandenes oder nicht vorhandenes Vermögen. So hatten viele Jahre diejenigen Kandidaten die besten Chancen, die über den richtigen Stallgeruch (das richtige Elternhaus) verfügten. Die Zöglinge besuchten Eliteinternate und international renommierte Hochschulen. Mit dem richtigen Vitamin B – Kontakte zu Freunden aus der Schul- und Universitätszeit oder über die richtigen Kontakte des Elternhauses – haben die meisten Kandidaten bereits innerhalb von sechs bis acht Jahren das richtige Karriere-Level (erste oder zweite Führungsebene) erreicht. Der Einstieg in die elitären Kreise erfolgte in diesem Prozess eher schleichend, meistens wurden die richtigen Kontakte und Freundschaften bereits in der Schul- und Studienzeit geschlossen. Sicher gab es auch früher Menschen aus gutbürgerlichen Kreisen, die sich durch harte Arbeit, gute Ideen und viel Geschäftssinn über viele Jahre einen Zugang zu den beschriebenen Kreisen erarbeitet haben.

Diese Definition ist für mich als Anhänger der Generation Y plausibel und absolut nachvollziehbar. Und dieser Weg der persönlichen Lebens- und Karriereentwicklung funktioniert sicher auch heute noch bei vielen Kandidaten. Aber in den letzten Jahren und auch heute werden diese Kreise von ganz neuen Akteuren geformt und besetzt. Schon heute wird die Forbes-Liste von den Entrepreneuren der digitalen Welt besetzt. In den Top 20 finden sich Namen wie beispielsweise Sergey Brin, Larry Page, Mark Zuckerberg und Jeff Bezos. Zur Elite zählt, wer die Klaviatur der digitalen Welt beherrscht. Die „Macher” der digitalen Welt besetzen zukünftig die Kreise der globalen Elite.

Benjamin Barnack, Online Redaktion

 

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Spaltung durch Menschen – Neuausrichtung der globalen Elite

von Dr. David Bosshart

Die grundlegendste Teilung, die zu Konflikten führt, besteht zwischen dem Volk und den globalen herrschenden Eliten der alten Welt, die über 45 Jahre alt sind. «Eliten sind kosmopolitisch, Menschen sind lokal», sagt Soziologe Manuel Castells, ein Experte vernetzter Gesellschaften. Diese Eliten sind eine äußerst mächtige, aber kleine Personengruppe (es ließe sich darüber diskutieren, ob sie durch meritokratische Prozesse oder Elite-Tribalismus dazu wurden). Die zunehmend losgelöste globale Elite hat zahlreiche Privilegien angehäuft, einschließlich hochrangiger Netzwerke, Steuern und Pässe.

Tatsächlich sind Pässe mittlerweile zur ultimativen Luxuswährung geworden: Sie legen Zugangsmöglichkeiten fest und stehen für die Kontrolle über Inklusion oder Exklusion. Der Global Passport Power Rank 2016 listet auf, welche Nationen die mächtigsten Pässe haben, gewichtet nach der Anzahl anderer Länder, die ohne Visum mit einem Pass bereist werden können. Interessanterweise sind global betrachtet Deutschland und Schweden die Nummer 1 in dieser Rangliste, gefolgt von Finnland, Frankreich, der Schweiz, Spanien und dem Vereinigten Königreich auf Platz 2 – somit wird die Liste vollständig von westeuropäischen Ländern angeführt.[1]

[1] Passport Index (10/01/2016). Online: www.passportindex.org/byRank.php

 

Globale Eliten können dank ihrer Privilegien tun, was sie wollen, gehen, wohin sie wollen, und werden, was sie wollen. Nathan Gardels, Chefredakteur von TheWorldPost, bezeichnet dieses Phänomen als «entstaatlichte globale Eliten». Diese sind beruflich hoch erfolgreich und arbeiten meist hart, doch sie fühlen sich nicht mehr emotional oder moralisch an eine geographische Einheit gebunden. Das Verhalten dieser kosmopolitischen Elite kann weitreichende Auswirkungen auf den Rest der Welt haben:

  • Ist ihnen bewusst, dass sie zunehmend isoliert sind und in getrennten Bereichen und Echokammern agieren?
  • Sind sie gewillt, Werte und Macht mit anderen Menschen zu teilen?
  • Spielt es für sie eine Rolle, dass politische Instabilität, das Scheitern von Staaten und der Terrorismus in der Welt ein bedrohliches Ausmaß angenommen haben?
  • Und sind sie gewillt, ihre relative Macht zu erkennen und ihre privilegierte Position mit den Menschen zu teilen, um mehr Wohlstand und Frieden zu schaffen?

 

Werden die herrschenden Eliten versuchen, als «Davos Men» zu überleben? Vom Politikwissenschaftler Samuel Huntington werden sie als Sippe ziemlich selbstgefälliger Plutokraten beschrieben, die ihre eigenen Investitionen optimieren. Gillian Tett, US-Redaktionsleiter der Financial Times, bezeichnet sie als «Selbsthilfe»gruppe von CEOs, die Informationen austauschen und Solidarität in einer feindlichen Welt verspüren.[1] Die Zukunft wird es zeigen. In jedem Fall wird diese Gruppe von Eliten zunehmend vom Rest der Welt isoliert werden, ihrem Eigennutz verhaftet und tribalen Affinitäten selbstdienlich.

Eine vielleicht noch größere Herausforderung besteht darin, dass die herrschenden Eliten noch immer denken, sie könnten die Welt von oben herab regieren. In Wirklichkeit fordert jedoch lokaler Widerstand gegen Prinzipien der Herrschaft und der Kontrolle die traditionelle vertikale Hierarchie heraus. Ein offensichtliches Beispiel hierfür sind die arbeitstätigen Millenials weltweit, die Zusammenarbeit und Inklusion fordern. Sie wollen mit am Tisch sitzen, ein Mitspracherecht haben – und sie sind das Musterbeispiel der Zukunft.

Der geistige Raum zwischen den herrschenden Eliten und dem Volk ist stärker gespalten als je zuvor. Robert Kaplan beobachtet in seinen faszinierenden Studien, dass die Eliten die Tatsache unterschätzen, dass sie systematisch an Macht und Kontrolle verlieren. Je weniger sich die Eliten ihrer Herkunftsnation verbunden fühlen und je weniger sie gewillt sind, einem Land zu dienen, desto mehr ergreifen sie stattdessen persönliche Chancen. All das trägt dazu bei, den Nationalstaat zu schwächen. Die Zeitung «Die Welt» beobachtet, dass sich diese neu im Entstehen begriffene Weltordnung scheinbar auf eine relative Anarchie hinbewegt.[2]

Möglicherweise bringen die Eliten der nächsten Generation in den USA einen Hoffnungsschimmer mit sich. Selbst wenn viele gebildete Millenials noch immer unterbeschäftigt sind und damit kämpfen, ihre Studienkredite abzubezahlen, bleiben sie optimistisch und verlieren nicht ihren Unternehmergeist. Mark Zuckerberg und Elon Musk gehören zu den etablierten Eliten der nächsten Generation, die an eine digitale und grüne Wirtschaft glauben und sich für die Prinzipien des Goldenen Zeitalters zu engagieren scheinen. Beide haben enorm grosse Einflusssphären.

[1] Tett, G. (1/23/11). Lonely CEOs flee hostile world for self-help group. Online: https://www.ft.com/content/6a77486c-271a-11e0-80d7-00144feab49a

[2] Kaplan, R. (2/7/16). “Was Putin folgen würde, wäre nur noch schlimmer.” Online: https://www.welt.de/politik/deutschland/article151873900/Was-Putin-folgen-wuerde-waere-nur-noch-schlimmer.html

 

Globale Eliten können dank ihrer Privilegien tun, was sie wollen, gehen, wohin sie wollen, und werden, was sie wollen.

Dr. David Bosshart

ist CEO des renommierten Schweizer Gottlieb Duttweiler Instituts für Wirtschaft und Gesellschaft. Der promovierte Philosoph ist Autor zahlreicher internationaler Publikationen und weltweit tätiger Referent. Seine Arbeitsschwerpunkte sind die Zukunft des Konsums, der gesellschaftliche Wandel, Digitalisierung (Mensch-Maschine), Management und Kultur, Globalisierung und politische Philosophie. Dieser Text ist ein Auszug aus Dr. Bossharts aktuellem Werk „Polarization Shocks”, das wir Ihnen hiermit wärmstens zur weiteren Lektüre ans Herz legen. Und wir danken Dr. Bosshart und dem GDI sehr herzlich für die Abdruckgenehmigung!

www.gdi.ch

 

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Was haben Kennedy und Chruschtschow, Jack Welch und Götz Werner oder McCarthy und Charlie Chaplin gemeinsam? Alle gehören und gehörten zu der Elite ihrer Zeit. Und sind dennoch diametral verschieden. Nehmen wir Charlie Chaplin und Senator McCarthy: Der tiefsinnige Weltstar und der Politiker, der hinter jedem Baum einen Kommunisten vermutete, waren Gegenspieler zu ihrer Zeit. Man könnte diese Liste endlos fortsetzen. Da gibt es Namen, an die man sich heute kaum noch erinnert, und Menschen, die bis heute unser Schicksal oder unsere Haltung prägen.

Zu der Elite zu gehören ist per se kein Qualitätsbegriff, es ist erst mal ein Zustand. Ein Zustandsbegriff, der zumindest zeitweise eine hohe Position, eine Spitzentätigkeit beinhaltet. Welche dann nach den jeweiligen Werten, Parametern und Möglichkeiten ausgefüllt wird.

Wer kennt das nicht aus seinem eigenen Berufsumfeld: Ein Vorgesetzter oder eine Vorgesetzte geht und alles verändert sich. Die Kultur, Kommunikation, Ziele und irgendwann auch die Kollegen. Die Bewertung dieser Veränderung liegt im Auge des Betrachters. Interessant ist aus Beratersicht, dass oftmals die Menschen, die zu den jeweiligen Spitzenkräften gehören, ihr Selbstverständnis mit dem Erhalt des bisherigen Status quo verknüpfen.

ELITE

– es kommt drauf an, was man daraus macht
von Thomas Hohlfeld

Thomas Hohlfeld ist Unternehmensberater und Chef von Ribbon in Hamburg. www.ribbon-und-partner.de

Haben sie doch den Eindruck, dass ihr Tun Bestand hat, für die Ewigkeit oder zumindest für ein Denkmal tauglich sei. Wenn dies nicht eintritt, ist von verwundertem Augenreiben bis zur Verbitterung jede Gefühlsregung möglich. Dies ist weniger in der Forschung und im Sport, sehr oft aber in den Bereichen Politik und Wirtschaft der Fall.

Es ist eine echte Herausforderung, zur Elite zu zählen. Um diese Herausforderung zu meistern, sind Antworten auf einige Fragen sehr hilfreich: Was möchte ich mit dem Einfluss, den ich habe, erreichen? Die Ziele können gar nicht konkret genug sein. „Erfolgreich sein“ oder „gut sein“ reicht als Antwort nicht. Welche Motivationen treiben mich an? Wie definiere ich meinen Selbstwert?

Hier hilft selbstkritische Reflektion. Immer wieder fällt auf, wie sich um die Elite ein ganzer Hofstaat von Menschen schart, der am (temporären) Glanz partizipieren will, selten aber den kritischen Dialog sucht. Diese Menschen sind Nomaden, die weiterziehen, wenn der Glanz verblasst. Daher ist es notwendig, sich immer wieder mit sich und seinen Stärken und Schwächen zu beschäftigen.

Insbesondere in den genannten Bereichen Wirtschaft und Politik, wo so viel auch von der Funktion abhängt, ist es wichtig, auf beiden Beinen zu stehen: Eins für die Funktion und eins für die Person. Was bleibt, wenn Senatorstatus, Dienstwagen und andere Annehmlichkeiten plötzlich weg sind? Wenn der Nachfolger, die Nachfolgerin alles anders machen und dafür auch noch gefeiert werden?

Klingt einfacher, als es ist, denn hinter jeder Frage lauert die große Falle des Selbstbetrugs. Eines ist klar: Ohne Eliten geht in kaum einem Bereich etwas wirklich voran. Daher ist es gut, wenn die Elite auch in der Lage ist, sich um sich selbst zu kümmern, und das nicht nur bei den Vertragsverhandlungen.

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FLACHE HIERARCHIEN, PREISGEKRÖNT

Gut 200 Bewerber, eine hochkarätige Jury und eine Endrunde, in der Zehntausende Online Voter schließlich entschieden, wer den New Work Award 2017 in seine Trophäen-Vitrine stellen darf: Im Frühjahr wurde der von XING vergebene Preis für zukunftsweisendes Arbeiten im deutschsprachigen Raum zum mittlerweile vierten Mal vergeben.

Laut dem Jury-Vorsitzenden Thomas Sattelberger werden für den New Work Award Unternehmen gesucht, die „systemisch an Themen wie Demokratie, Kooperation, Autonomie, Gemeinwohlorientierung oder Diversität arbeiten”.  

Erstmals wurden in diesem Jahr darüber hinaus auch Ideengeber und Vordenker ausgezeichnet, die sinnbildlich für die neue Arbeitswelt stehen. Doch bleiben wir bei den Unternehmen: Wir haben Ihnen hier nur mal vier der 2017er Preisträger herausgepickt. Was diese vier gemeinsam haben? Sie arbeiten ohne strenge Hierarchien. Mehr Informationen zu allen Gewinnern und Details zu Jury, Procedere und Award finden Sie unter newworkaward.xing.com

Traum-Ferienwohnungen: Teams statt Abteilungen

Das von den zwei Schulfreunden Sebastian Mastalka und Nicolaj Armbrust 1999 gegründete Unternehmen Traum-Ferienwohnungen in Bremen hat sich vor gut drei Jahren neu organisiert: Bei einer Mannschaftsstärke von über 80 Leuten hatten sich die Mitarbeiter der einzelnen Abteilungen entfremdet, Silodenken hielt Einzug. Mit Unterstützung eines Organisationsberaters richteten Mastalka und Armbrust Entscheidungswege und Verantwortlichkeiten neu aus – und machten Chefs (also: sich selbst) und Abteilungsleiter zu Teammitgliedern.

Laut XING Award arbeiten heute über 120 Kollegen selbstorganisiert in gemischten Teams ohne Führungskräfte. Interessant ist, dass sich das Unternehmen nicht als demokratisch versteht. In einem Interview mit dem Magazin „Impulse” berichtet Armbrust: „Wir wollen keine demokratischen Entscheidungen. Demokratische Entscheidungen führen bei uns zur Mittelmäßigkeit.” Stattdessen wolle man mutige Personen, die sich trauen zu entscheiden.

Mehr unter: unternehmen.traum-ferienwohnungen.de

Sind zwar Geschäftsführer und damit irgendwie auch Chefs, verstehen sich aber als Coaches des Teams: die Gründer vom Unternehmen Traum-Ferienwohnungen Sebastian Mastalka und Nicolaj Armbrust

Quelle: Traum-Ferienwohnungen GmbH

TELE Haase: Total offen

Bei Tele Haase ist jeder verantwortlich für das, was er tut.

Quelle: Tele Haase Steuergeräte Ges.m.b.H.

„Hierarchien sind starr und behindern Wachstum und Flexibilität. Aus diesem Grund haben wir klassische Strukturen hinter uns gelassen und unsere Prozesse und Mitarbeiter in den Vordergrund gerückt. Das schafft den nötigen Freiraum für Engagement und außergewöhnliche Ideen. Die Verantwortung des Einzelnen, Kooperation, Transparenz, Wertschätzung und Spaß stehen im Mittelpunkt. Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter bringt sich ein und gestaltet das Unternehmen”, heißt es in der Selbstdarstellung des rund 90 Mitarbeiter starken Industrieelektronik-Spezialisten Tele Haase Steuergeräte in Wien.

Das scheint bestens zu funktionieren: Tele Haase erwirtschaftete im Jahr 2016 rund 13 Millionen Euro Umsatz, 9,6 Millionen Euro davon im Export. Die Firma folgt dem Motto „Simply Open“ und hat das offene Netzwerken auch mit Kooperationspartnern, Start-ups, Bildungseinrichtungen und Interessierten aller Couleur zum Prinzip erhoben.

Mehr unter: tele-online.com/simply-open/

TELE Haase: Total offen

Pippa&Jean definiert sich als „Social Selling Community”. Dahinter verbirgt sich ein Mix aus Direktvertrieb, Social Media-Aktivitäten und E-Commerce. Sogenannte Style Coaches  – modebegeisterte Frauen – präsentieren Pippa&Jean-Produkte auf Style Partys und in ihrem persönlichen Online-Shop. Das Unternehmen kümmert sich um Einkauf, Lagerung, Abrechnung und Lieferung. Das erklärte Ziel: „Mehr als 100.000 Frauen in eine erfolgreiche berufliche Zukunft zu begleiten.”

Laut Award-Website arbeiten bei Pippa&Jean 90 Mitarbeiter und 3.500 freie Vertriebspartner in vier verschiedenen Ländern mithilfe von Remote Work zusammen, also mithilfe virtueller Meetings, transparenter Projektsteuerung, viel Eigenverantwortung, Cloud Computing und freier Zeiteinteilung.

Auch die Gründer Annette Albrecht-Wetzel und Gerald Heydenreich arbeiten demnach  maximal fünf Tage pro Monat im Headoffice. „Für uns bedeutet New Work Freiheit – mit einem Job, der sich nach dem eigenen Leben richtet und nicht umgekehrt”, sagt Annette Albrecht-Wetzel in einer Mitteilung zur Award-Verleihung, Laut einem Ranking der Financial Times vom April dieses Jahres belegt Pippa&Jean Platz 63 der am schnellsten wachsenden Unternehmen Europas.

Mehr unter: blog.pippajean.com

Annette Albrecht-Wetzel will 100.000 Frauen zu einem erfolgreichen Beruf verhelfen.

Quelle: blog.pippajean.com

Das selbstorganisierte Netzwerk Leadership³ coacht Organisationen, Einzelpersonen und Teams zum Thema kollektive Führung.

Quelle: leadershiphoch3.de

Leadership³: Vermittler einer neuen Führungskultur

„Um die Herausforderungen dieser Welt zu lösen, braucht es eine neue Form von Führung”, schreibt der eingetragene Verein Leadership³ auf seiner Website. Das Team, das sich selbst als Experimentierfeld für Selbstorganisation versteht, bietet ein viertägiges „Festival der Perspektiven”, eine einjährige „Ausbildung für Kompetenzen der kollektiven Führung”, offene Abende oder auch die Begleitung von Veränderungsprozessen. Die Themen drehen sich stets um Unternehmenskultur, lebendige Organisationsstrukturen und neue Führungsansätze. Das Team postuliert auf seiner Website: „Für innovative Lösungen und eine zukunftsfähige Wirksamkeit brauchen wir unter anderem die Fähigkeit, transformative Prozesse zu führen, die Fähigkeit, eine höhere kollektive Intelligenz zuzulassen und eine tiefere Menschlichkeit und Miteinander zu erlauben. Für diese Kompetenzen bieten wir ein Lernfeld und eine Kultur.”

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Jeder ist seine eigene Elite

Vordenker Stephan Grabmeier über alte Prinzipien, Musterbrüche und warum im Unternehmen keiner besser oder schlechter ist.

Das Interview führte Vera Hermes

AUF DEM CCW-KONGRESS DREHEN SICH DIESMAL VIELE VORTRÄGE UM KÜNSTLICHE INTELLIGENZ, AUTOMATISIERUNG UND DIGITALE ASSISTENTEN. WAS HAT SIE DAZU BEWOGEN, DIESE THEMEN ZU WÄHLEN, UND WIE HABEN SIE DIE PASSENDEN REFERENTEN UND REFERENTINNEN GEFUNDEN?

Stephan Grabmeier: Das Verhältnis von Mitarbeitern und Führungskräften verändert sich. Das hat mehrere Gründe. Die Phase, in der wir leben – Industrie 4.0 – fußt auf Prinzipien des 19. Jahrhunderts, sowohl betriebswirtschaftlich als auch von den Prozessen her oder von der Differenzierung zwischen Denkenden und Handelnden. Die Industrialisierung hat Abteilungen und Teilprozesse geschaffen, nach deren Logik Unternehmen heute noch geschnitten sind. Henry Ford und sein Fordismus waren damals der richtige Weg zur Skalierung. Das hat lange funktioniert und diesem Grundprinzip folgen wir immer noch. Wir sind so erzogen worden, so haben wir gelernt, so funktioniert unsere Bildung. Aber wir haben heute andere Geschwindigkeiten, eine viel höhere Vernetzungsdichte, wir haben Globalisierung und Technisierung in neuen Dimensionen. All das erfordert andere Prinzipien. Erfahrungswissen hat nach wie vor Gewicht, aber nicht mehr so ein starkes wie früher. Wir haben uns systemtheoretisch von einer komplizierten in eine komplexe Welt entwickelt. Wir müssen dem System entsprechen, das uns umgibt, sonst haben wir einen Systembruch, an dem jedes System – Unternehmen – scheitern wird. Bislang haben wir gelernt, dass die alten Management-Parolen „Schneller, Weiter, Effizienter” die Lösung sind – jetzt wissen wir nicht, was die Lösung ist, und brauchen mehr Kreativität. Wir brauchen Musterbrüche.

Brauchen wir auch andere Eliten?

Definitiv werden Eliten anders definiert werden müssen. Wissen ist kein Herrschaftswissen mehr. Die alleinige Aufteilung zwischen Denkenden und Handelnden ist in der heutigen Welt obsolet. Wir müssen lernen, die Elite jedes einzelnen Menschen zu heben. Ich spreche hier von kollektiver Intelligenz – nicht von Schwarmintelligenz, denn die reicht frei nach Professor Peter Kruse nur aus, um im Stadion eine La-Ola-Welle zu organisieren, aber nicht für mehr. Bislang war, wer nicht zur Bildungselite gehörte, gar nicht in der Lage, nicht ermächtigt, das Beste aus sich herauszuholen. Diese Menschen wurden im Unternehmen kleingehalten und konnten ihr Potenzial nur im engen Korsett einsetzen. Jetzt brauchen wir neue Lösungen. Es reicht nicht mehr, eine Handvoll isolierter Eliteträger zu haben. Jeder ist seine eigene Elite.

Die Haufe-Unternehmenstochter Haufe-umantis gilt als Vorzeigebeispiel für ein hochgradig demokratisch geführtes Unternehmen …

… das Attribut „demokratisch” haben uns die Medien gegeben. Wir sagen lieber, dass wir extrem partizipativ handeln …

… unter anderem wählen dort die Mitarbeiter ihre Führungskräfte. Wie weit geht denn der Partizipationsanspruch und wer hält schließlich den Kopf hin, wenn etwas schief geht?

Wir treffen alle wichtigen Unternehmensentscheidungen immer gemeinsam. Wir wählen die Führungskräfte, damit sie führen. Die haben dann aber keinen Freifahrtschein und regieren durch à la Trump – bei uns wird immer im Team und abwägend geführt, aber: Die Führungskraft entscheidet. Wir sind nicht basisdemokratisch, aber die Entscheidungsfindung ist partizipativ.

Was, glauben Sie, ist heute denn eine Grundvoraussetzung für eine funktionierende Unternehmensführung?

Es wird viel von Ambidextrie – zu Deutsch: Beidhändigkeit – in Unternehmen gesprochen. Es geht darum, auf der einen Seite agil und flexibel zu sein, und auf der anderen Seite beständig, effizient und genau. Dabei spielen natürlich die Mitarbeiter eine Rolle. Unternehmen müssen damit umgehen lernen, dass es nicht nur die Kreativen und Innovativen gibt, sondern auch die, die fordern: „Sag mir, was ich machen soll.” Das sind Umsetzer, die braucht jedes Unternehmen. Unternehmen scheitern in der Regel nicht an fehlenden Ideen für neue Geschäfte, sie scheitern an nur im Effizienzbereich fokussierten Systemstrukturen und an den sozialisierten Verhinderern, die ihre persönliche Macht sichern wollen.

„Es reicht nicht mehr, eine Handvoll isolierte Eliteträger zu haben.”

Was tut Ihr Unternehmen, damit es eben nicht an den Verhinderern scheitert?

Eines unserer Prinzipen ist: Wir finanzieren unsere Innovationen aus unserem Kerngeschäft. Das ist die Cashcow. Wenn wir die nicht wertschätzen und verstehen, dann funktionieren auch neue Ideen und Investitionen in neue Geschäftsmodelle nicht. Bei uns geht es nicht um Abteilungsegoismus, sondern darum, gemeinsam ein Unternehmen zu führen. Das ist für alle Mitarbeiter das höhere Gut – für alle. Und jeder, egal ob in einem Effizienz- oder Innovationsbereich, trägt dazu bei. Keiner ist besser oder schlechter.

Brauchen wir auch andere Eliten?

Definitiv werden Eliten anders definiert werden müssen. Wissen ist kein Herrschaftswissen mehr. Die alleinige Aufteilung zwischen Denkenden und Handelnden ist in der heutigen Welt obsolet. Wir müssen lernen, die Elite jedes einzelnen Menschen zu heben. Ich spreche hier von kollektiver Intelligenz – nicht von Schwarmintelligenz, denn die reicht frei nach Professor Peter Kruse nur aus, um im Stadion eine La-Ola-Welle zu organisieren, aber nicht für mehr. Bislang war, wer nicht zur Bildungselite gehörte, gar nicht in der Lage, nicht ermächtigt, das Beste aus sich herauszuholen. Diese Menschen wurden im Unternehmen kleingehalten und konnten ihr Potenzial nur im engen Korsett einsetzen. Jetzt brauchen wir neue Lösungen. Es reicht nicht mehr, eine Handvoll isolierter Eliteträger zu haben. Jeder ist seine eigene Elite.

Genießen Leute mit digitalem Know-how derzeit nicht besondere Wertschätzung und sind irgendwie „besser”?

Schaut man sich die Inkubatoren, Company Builder oder Think Tanks an, sitzt dort schon so etwas wie eine digitale Elite. Aber es reicht nicht aus, einfach die nächste Digitalidee zu haben. Das ist viel zu einfach gedacht. Die Welt ist so komplex, dass sich auch die Digital-Elite vernetzen muss. Die Probleme der Gesellschaft und in Unternehmen werden nicht nur digital gelöst werden können.

„Generell ist die digitale Transformation für mich eine soziale Transformation, die Technologie ist nicht die Herausforderung.”

Sondern?

Ich bin ein großer Verfechter von Diversität, und damit meine ich nicht nur mehr Frauen in Führungsrollen oder Gleichstellungsprinzipien. Gute und nachhaltige Lösungen und Services zu schaffen funktioniert nur, wenn möglichst verschiedene Blickwinkel unterschiedlicher Experten, Nutzer oder Kulturen berücksichtigt sind. In vielen Unternehmen gibt es dafür weder Strukturen noch die Offenheit, übergreifend und divers zu handeln. Transparenz und Offenheit sind die natürlichen Feinde von klassischen Machthaltern. Je schwächer ein Manager, desto weniger Diversität findet man vor.

Wer ist von der Einstellung her in diesen Fragen weiter: die Mitarbeiter oder die Entscheider?

Gute Frage. Wir können von jüngeren Leuten einiges lernen – wie sie geführt werden wollen, wie sie arbeiten wollen, wie sie neue Services erleben wollen. Sie sind schon ein Angriff auf unsere Spezialisierung. Diese Revolution haben wir seit vielen Jahren. Ich würde das nicht als „weiter” bezeichnen. Es ist anders und es ist nur ein Aspekt. Sie adressieren wichtige Themen und das ist gut so.
Bei den Führungskräften gibt es einige, die sich selbst wandeln. Generell ist die digitale Transformation für mich eine soziale Transformation, die Technologie ist auf jeden Fall nicht die Herausforderung.
Gisbert Rühl, der CEO des Stahlhändlers Klöckner AG zum Beispiel – ein Unternehmen mit rund sechs Milliarden Euro Umsatz –, hat für sich verstanden, dass sich die Welt schneller dreht als er selbst; er ist ins Silicon Valley gegangen und hat sich wie viele andere inspirieren lassen. Ein wesentlicher Unterschied: Als er zurückgekommen ist, hat er die digitale Transformation nicht einfach delegiert, wie die meisten Baby Boomer auf Vorstandslevel das tun, sondern ist erst einmal mit seinem Vorstandsbüro für einige Woche in das Betahaus nach Berlin gezogen, um komplett in die neue Welt einzutauchen. Das war der erste Schritt, um Veränderung zu ermöglichen. Der Hebel für die Transformation des Unternehmens war die persönliche Veränderung dieses Mannes.

Vielleicht ist das die neue Elite? Leute, die den Mut haben, sich zu verändern?

Ja, wenn wir heute von Elite sprechen, ist das nicht mehr die tradierte konforme MBA Manager-Elite, sondern es sind diejenigen, die sich persönlich weiterentwickeln und teilweise selbst radikal ändern. 66 Prozent der 196 DAX-Vorstände nutzen im Jahr 2017 noch keine Social Media. Das ist ein erschütterndes Symbol. Viele haben verstanden, dass sich etwas bewegt – das ist nicht schwer –, aber tauchen nicht ein, wandeln sich nicht selbst, sondern delegieren lediglich. Eliten sind für mich diejenigen, die Musterbrüche wagen, die sich aus ihrer Komfortzone herausbewegen und neue Herangehensweisen lernen. Dies hat mehr mit Rebellentum als mit Machterhalt vergangener Eliten zu tun.

Stephan Grabmeier

trägt den schönen Titel „Chief Innovation Evangelist” und verantwortet in dieser Funktion bei der Haufe Gruppe unter anderem den Auf- und Ausbau neuer Geschäftsfelder. Zuvor war der Experte rund um die digitale Transformation unter anderem als Head of Culture Initiatives für die Themen Enterprise 2.0, New Work und Innovationskultur bei der Deutschen Telekom zuständig. Stephan Grabmeier ist vielfach ausgezeichnet, initiierte zig Innovationsformate, investierte als Business Angel – und betreibt einen eigenen Blog. Schauen Sie einfach mal rein: grabmeier.haufe.de/blog/

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Macht Internet Elite?

Wenn allein Bekanntheit, Reichweite und Promi-Status im Web mit Elite zu tun haben sollten, dann gnade uns Gott. Allerdings: Das Internet ist nicht repräsentativ, die Nutzung sozialer Medien schon mal gar nicht. Trotzdem haben wir Ihnen hier einfach mal kommentarlos ein paar Statistiken zusammengetragen. (vh)

Tipp

Schauen Sie mal auf www.thoughtleaders.world/de

Das GDI visualisiert dort seit dem Jahr 2012, welche Denker in der digitalen Welt Gehör finden – wenn man so will also die einflussreichsten Ideengeber der Welt – und wie sie vernetzt sind. Spannend ist auch die Aufschlüsselung nach Regionen, Altersgruppen oder Wissensgebiet. Viel Spaß beim Lesen!

Facebook stats

– Celebrities in Germany

Largest Audience

Quelle: https://www.socialbakers.com/statistics/facebook/pages/total/germany/celebrities/
http://www.mesutoezil.com/downloads/ipad/mo-e_v15.jpg, http://www.marcoreus.de/de/media-post,
https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/3/36/Toni_Kroos%2C_Germany_national_football_team_%2802%29.jpg

Top 20 Twitter Follower

Quelle: http://fanpagelist.com/category/top_users/view/poster/sort/followers/page1 (STAN D: 13. August 2017)

Ranking der beliebtesten Twitter-Profile nach der Anzahl der Follower in Deutschland im Juli 2017 (in Millionen)

Quelle: Statista

Top 25 Instagram Users by Followers

https://socialblade.com/instagram/ (STAND: 13. August 2017)

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FEEDBACK

 „KI – Künstliche Intelligenz. Was für ein Pulverfass, welche Chancen und welche Risiken verbergen sich darin für uns Menschen und Unternehmen?
Was bedeutet diese Entwicklung für mich persönlich?

Ich mache kein Geheimnis daraus, dass das Thema mich emotional berührt, mein gesteigertes Interesse wirft aber auch viele Fragen in mir auf.

Einerseits werden uns stupide Arbeiten und/oder Komplexität genommen, unser Leben immens erleichtert, aber auch unbekannte Risiken aufgeworfen.

Mit Blick auf die demografische Entwicklung und den Mangel an Arbeitskräften (nicht nur Fachkräften) bringt es neue Möglichkeiten, es substituiert und erleichtert ungemein.
Aber führt es auch zur Produktivitätssteigerung bei BPO Dienstleistern oder fallen die heutigen Möglichkeiten zur Steigerung der Produktivität gänzlich der „KI“ zum Opfer? Es mag sein, aber wir werden unsere knappen Ressourcen fokussierter einsetzen und uns auf unsere Kernkompetenzen konzentrieren. Der „ROI“ durch „KI“ ist spürbar und wird weitere Einsparpotenziale in Prozessketten realisieren. Sicherlich werden wir Menschen so intelligent sein und die Verzahnung optimal gestalten, wer sich darauf einlässt, wird Vorreiter sein und einen Vorsprung haben.“

Liebe Frau Gordelik, herzlichen Dank an Sie und die Redaktion für den Impuls und die Anregung, sich dem Thema noch intensiver zu widmen.

Herzliche Grüße,
Falk-Henning Arndt
TIME FRAME AG, Vorstand Customer Care, www.timeframe.eu

Ich gehöre mit 25 Jahren eigentlich nicht zur primären Zielgruppe – und finde die Magazine trotzdem wie für junge Leute gemacht. Verschiedene Perspektiven machen „vernetzt!“ frisch und abwechslungsreich. Dass in einem Magazin nur ein Thema behandelt wird, macht das Ganze besonders sexy. Selten bekommt man so schnell einen so guten Überblick – good job!

Beste Grüße

Julian Harzer
Junior Consultant, artaxo GmbH, www.artaxo.com
TIME FRAME AG, Vorstand Customer Care, www.timeframe.eu

Vielen Dank für die vernetzt! KI Ausgabe. Der Kollege Roboter wird viele Prozesse im Kundenkontakt oder im Backoffice automatisieren. Alleine wir haben circa 200 Robots im Einsatz, die 1000 FTE entsprechen. Dafür
gibt es nun aber auch Robot-Manager – Mitarbeiter, die wiederum Robots steuern. Und wird ein Anliegen sofort per KI-gestütztem Chatbot bearbeitet, nimmt der Kunde dies positiv zur Kenntnis. Unsere Kundenzufriedenheitswerte beweisen es.

Stefan Reisner
Region Head Business Process Services BPS
Tech Mahindra GmbH, www.techmahindra.com

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Vernetzer

Ich bin kein Sozialsäusler

Das Interview führte Vera Hermes

Wolfgang Grupp ist nicht nur in seinem Auftreten eine stets gut gekleidete Erscheinung, sondern als Unternehmer auf jeden Fall auch eine Ausnahmeerscheinung: So garantiert der Inhaber von Trigema den Kindern seiner Mitarbeiter nach ihrem Schulabschluss einen Ausbildungs- oder Arbeitsplatz. Seit 1969 gibt es bei Trigema weder Kurzarbeit noch betriebsbedingte Kündigungen. Der 75-Jährige vertritt offensiv Werte wie Ehrlichkeit, Vertrauen und Gemeinsamkeit. Als Unternehmer setzt er strikt auf „Made in Germany“. In der Politik fordert der Jesuitenschüler und Diplomkaufmann mit Nachdruck, Unternehmer stärker in die Haftung zu nehmen. Und ganz nebenbei genießt der gebürtige Burladinger, der gemeinsam mit seiner Frau die gemeinnützige Wolfgang und Elisabeth Grupp Stiftung aus der Taufe gehoben hat, seinen Wohlstand inklusive Villa im Park, Butler und Helikopter.

Was verbinden Sie mit dem Begriff „Elite”?

Wolfgang Grupp: Elite ist eine Gruppe von Menschen, die sich abhebt. Alle wollen doch zur Elite zählen, jeder möchte ins Rampenlicht. Zur Elite zu zählen kann man nicht erzwingen. Es ist eine Frage dessen, was man im Leben tut. Jeder würde gern dabei sein, aber die anderen entscheiden, ob man zur Elite zählt oder nicht, Sie können sich nicht in Elite einkaufen. Wenn sich einer dazuzählen will, hat er nicht nur Vorteile, sondern auch Pflichten. Er oder sie kann sich vieles nicht erlauben, was sich andere erlauben können. Mitglieder der Elite haben eine Vorbildfunktion und sind für andere sozusagen Vorzeigefiguren.

Was kann man sich denn nicht erlauben?

Wolfgang Grupp: Dinge, die nicht in Ordnung sind – sich ganz einfach schlecht zu benehmen, betrunken durch die Gegend zu laufen oder schlampig gekleidet zu sein. Ich – und ich zähle mich nicht zur Elite – kann mir einiges nicht erlauben, weil ich verlange, dass Unternehmer mehr Verantwortung übernehmen müssen und Entscheidungsträger persönlich für ihr Handeln haften sollten. Wenn ich morgen 100 Leute entlassen würde, wäre das für mich negativ, denn die Leute würden die Achtung vor mir verlieren. Ich kann das, was ich von anderen verlange, nicht nicht tun

Im Gegenzug werden Sie als Vorbild verehrt, genießen die sehr hohe Loyalität Ihrer Mitarbeiter und zählen ja durchaus zur Unternehmer-Elite des Landes. Ist das eine Last oder Lust?

Wolfgang Grupp: Last würde ich nicht sagen. Ich bin, wenn Sie so wollen, ein Nobody. Ich beschäftige 1200 Mitarbeiter und mache das, was mein Großvater und mein Vater schon gemacht haben. Es gibt viel größere, wichtigere Unternehmen. Aber ich bin aufgefallen, weil ich in der Öffentlichkeit gesagt habe, dass Unternehmer verantwortungsbewusster handeln müssen.

… diese Forderung ist ja in der Tat aus dem Mund eines Unternehmers ungewöhnlich …

Wolfgang Grupp: Ich plädiere dafür, dass die Einkommenssteuer auf 60 Prozent heraufgesetzt wird, und jeder, der persönlich haftet, 50 Prozent Rabatt bekommt. Alle Entscheidungen wären vernünftiger, verantwortlicher und nicht so stark von Gier und Größenwahn geprägt. Wir brauchen mehr Verantwortung. Ich kann ja auch nicht ins Casino gehen und solange ich gewinne, alles einstreichen, und sobald ich verliere, den Steuerzahler haftbar machen. Wir brauchen die Haftung zurück. Dann wäre auch ein Donald Trump kein Milliardär mehr. Und übrigens: Wir haben keine Neidgesellschaft. Ich habe noch nie das Gefühl gehabt, dass mir jemand etwas missgönnt, wohl weil ich für alles geradestehe, was ich tue. Wir sind eine Gerechtigkeitsgesellschaft.

Könnten Sie nicht eigentlich viel mehr Geld verdienen, wenn Sie im Ausland statt in Burladingen produzieren würden?

Wolfgang Grupp: Ich bin kein Sozialsäusler. Ich bin ein Egoist. Ich will Geld verdienen und mir soll es gut gehen. Als ich angefangen habe, habe ich schnell gemerkt, dass ich korrekt sein muss, denn dann ist die Zusammenarbeit leichter. Wenn ich durch eine Produktion im Ausland mehr Geld verdienen würde, dann wäre ich allein für das Wohl der Firma verpflichtet, das zu tun. Aber sagen Sie mir einen, bei dem das funktioniert hat. Bekannte Marken wie Schiesser oder Jockey sind pleitegegangen, nachdem sie die Produktion verlagert hatten.

Die Eliten scheinen an Ansehen einzubüßen. Sollte das tatsächlich eine nachhaltige Entwicklung sein: Wie beurteilen Sie diesen Ansehensverlust und welche gesellschaftliche Konsequenzen hätte er?

Wolfgang Grupp: Das hätte starke Konsequenzen. Wir brauchen Vorbilder. Politikern und Unternehmern muss man vertrauen können, sie müssen sich korrekt verhalten. Das Volk sehnt sich nach Vorbildern, schauen Sie sich allein die Königshäuser an und wie sehr sie von vielen Menschen bewundert werden. Man sucht und will Vorbilder, und wenn sich Vorbilder nicht so verhalten wie erwartet, dann ist die Gemeinschaft enttäuscht. In dem Moment, in dem die Führung fehlt, bricht die Gemeinschaft auseinander und Chaos aus.

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DIE NEUE KUNDEN (MANAGEMENT) – ELITE

TEXT PROF. DR. NILS HAFNER*

Kann man sich Elitärsein eigentlich kaufen? Unternehmen, die den Kundenwert messen und ihr Handeln danach ausrichten, würden jetzt sofort sagen: „Na klar doch.“ Und wenn ich als Kunde dann wissen will, wie das geht, bekomme ich einen Link zu den teuersten drei Produkten zugesandt, die dieses Unternehmen anbietet. Doch, halt! Das muss nicht so sein. Umsatz ist ja nicht gleich Marge. Erstens ist ja nicht gesagt, dass die teuersten Produkte auch die höchste Marge haben. Und zweitens kann es ja sein, dass noch weitere Faktoren in die Bewertung der Kundenbeziehung einfließen.
Wenn man sich einmal ökonomisch überlegt, auf welche Kunden man sich fokussieren will, kommt man als Manager nämlich schnell ins Grübeln: „Wir müssen wissen, wer unsere besten Kunden sind!“, höre ich häufig in der Praxis. Und wenn ich dann etwas gewollt naiv nachfrage: „Spannend. Warum das denn?“, wird mir beschieden: „Um sie an uns zu binden!“
Hübsch. Das erinnert an ein schönes Projekt der größten deutschen Bank (ich darf sie nicht nennen, deswegen nenne ich sie hier nur „größte deutsche Bank“, gdB). Hier berechnete man kurz vor der Jahrtausendwende den Kundendeckungsbeitrag aller Privatkunden. Dabei stellte sich heraus, dass circa 60 Prozent aller Kunden einen negativen Deckungsbeitrag hatten. Der Deckungsbeitrag weiterer 20 Prozent der Kundschaft streute um den Break Even (also +/- 0), lediglich 20 Prozent waren Profitgeneratoren. Daraus resultierte eine einfache Strategie: Die weniger profitablen Kunden wurden in eine neue Gesellschaft – nennen wir sie gdB 24 – überführt, um hier gezielt weniger Leistungen zu erhalten. Aber: Keiner hatte untersucht, wer von diesen Kunden denn zukünftig profitabel sein würde.

Die +/- 0-Kunden wurden mit Produktvorschlägen der Bank eingedeckt, um sie in den „Profitabilitätszustand“ zu überführen. Aber: Niemand hatte analysiert, welcher Kunde denn für welches Produkt ein Bedürfnis entwickelt hatte oder bereits kaufbereit war. Und nun zurück zu den Profitgeneratoren: den BESTEN Kunden der gdB. Sozusagen der Kundenelite. Hier lautete die Strategie, die Kunden gezielt zu binden. Aber: Niemand hatte geprüft, welche der Kunden bereits emotional an die gdB gebunden waren. Das ist in etwa so clever wie eine Beziehung, die fantastisch läuft, immerzu infrage zu stellen und ständig nachzufragen, ob denn alles recht sei. Denn a) benötigt eine solche Maßnahme Ressourcen, die die Profitabilität der Beziehung belasten und b) nervt sie das Gegenüber, bei dem alles ok ist, kolossal.
Was lernen wir daraus? Wenn ein Kunde sich „elitär“ behandelt fühlen will, braucht es etwas mehr als den reinen Blick zurück darauf, was er bisher gekauft hat. Vielleicht ist es sinnvoller, in die Zukunft zu schauen und sich zu fragen: „Welcher Service oder welches Produkt sorgt denn dafür, dass der Kunde sich so gut fühlt, dass er auf jeden Fall bei uns Kunde bleiben will? Welcher Service sorgt denn dafür, dass der sich elitär fühlende Kunde weiter Produkte und Dienstleistungen bei uns kauft? Und vor allem: Lohnt es sich für unser Unternehmen, alles dafür zu tun, dass der Kunde sich elitär fühlt?”
Wenn Sie diese Fragen aufgrund der Auswertung von handfesten Kundendaten beantworten können, dann gehören Sie auf jeden Fall zur Kundenmanagement-Elite.

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